Основные принципы менеджмента. Принцип системности и комплексности. Принципы управления на основе выделения различных школ. Централизованная и децентрализованная формы управления.
Принципы управления
Введение
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.
Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако управленческая мысль не играла роль пассивного следования за практикой менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления, а также новые подходы к осуществлению управления знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике менеджмента. В своей работе я буду рассматривать только те подходы и учения об управлении, которые широко известны и приняты в большинстве стран мира.
Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление. Для успешного существования организации необходимо поддерживать определенный баланс между этими тремя процессами. И ключевая роль в поддержании этого баланса принадлежит менеджменту.
Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Что такое принципы управления и можно ли в современном производстве обойтись без них? Ведь в прошлом, не зная ни о каких принципах, люди успешно вели свою хозяйственную деятельность. Здесь нужно отметить, что в своей деятельности люди всегда руководствовались определенными принципами, может быть, упрощенными.
В относительно недалеком прошлом не было сложной системы хозяйственных связей, обусловленной развитием специализации и кооперации труда и научно-техническим прогрессом. В современных условиях, не опираясь на досконально обоснованные и проверенные практикой принципы управления, невозможно обеспечить эффективное развитие предприятия и экономики в целом.
Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. В определенной мере они призваны служить рекламой предприятию. На основании выработанных принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формулируются его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений и нормативов.
Общественно-производственные отношения определяют роль и место каждого работника в процессе производства, обмена, распределения и потребления. От качества и оперативности работы каждого из них зависит конечный результат – итог деятельности огромного коллектива.
Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.
1. Основные принципы менеджмента
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.
Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.
Классификация принципов управления
В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.
Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.
К числу основных принципов управления могут быть отнесены:
1) научность;
2) системность и комплексность;
3) единоначалие и коллегиальность;
4) демократический централизм;
5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.
Принцип научности
Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку
Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности - противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания - от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности - единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.
Принцип системности и комплексности
Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность - развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность - к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.
Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений
Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.
Принцип демократического централизма
Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия - соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов - предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.
Принцип единства отраслевого и территориального управления
Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.
2. Принципы управления на основе выделения различных школ
Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.
В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.
В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:
1. Школа научного управления;
2. Административная школа;
3. Школа психологии и человеческих отношений.
Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамкам данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов.
2.1. Школа научного управления (1885-1920гг.)
Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ни ученым-исследователем, ни профессором школы бизнеса. Он был практиком: сначала рабочим, а потом менеджером. Начав с рабочего, он прошел по нескольким уровням иерархии и дорос до уровня главного инженера в сталелитейной компании.
«Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел её решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти».
Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие – работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.
Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:
1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
2. Абсолютное следование разработанным стандартам;
3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
4. Оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);
5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.
Научное управление также тесно связано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. «Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения». Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.
Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.
2.2. Административная школа в управлении (1920 – 1950гг.)
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организации в целом.
Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации.
«Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Их работы в большей степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии». Представители классической школы в управлении старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организации. И целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Данная цель исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Определяя основные функции бизнеса, теоретики – «классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Такими функциями традиционно считались финансы, маркетинг и производство. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.
Анри Файоль (1841 – 1925гг.) почти всю свою сознательную жизнь проработал во французской компании по переработке угля и железной руды. Центром внимания Файоля была управленческая деятельность, и он считал, что его успех в качестве менеджера связан с тем, что он правильно организовывал и осуществлял свою работу. Более того, он считал, что при правильной организации работы каждый менеджер может добиться успеха. В некотором смысле Файоль имел аналогичный с Тейлором подход: он стремился найти правила рациональной деятельности. Особенность учения Файоля состояла в том, что он изучал и описывал особый вид деятельности – управление, чего в таком виде, как это сделал Файоль, никто до него не делал.
Рассматривая организацию как единый организм, Файоль считал, что для любой деловой организации характерно наличие определенных видов деятельности, или шести функций:
Техническая деятельность (производство);
Коммерческая деятельность (закупка, сбыт и обмен);
Финансовая деятельность (поиск и оптимальное использование капитала);
Деятельность безопасности (защита собственности людей);
Эккаунтинг (деятельность по анализу, учету, статистике);
Управление (планирование, организация, распорядительство, координация и контроль).
Считая, что управленческая деятельность может отличаться в зависимости от размера организации, уровня в управленческой иерархии и так далее, Файоль подчеркивал, что в то же время они обязательно должна включать в себя все пять указанных функций (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).
Файоль также разработал четырнадцать принципов управления, которым он следовал в своей практике и от которых, как он считал, зависит успех управления:
1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).
Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).
Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.
3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном – результат возможностей руководства).
Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю).
5. Единство направления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).
Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации).
Менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом.
7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).
Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).
Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненным).
Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок (все должны знать своё место в организации).
11. Справедливость (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).
Это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).
Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).
Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).
Союз – это сила. Она является результатом гармонии персонала.
Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль тем не менее считал, что применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. После Файоля многие исследователи занимались изучением и теоретическим описанием управленческой деятельности, функций управления. Однако все они в конечном счете были только последователями, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.
2.3. Школа психологии и человеческих отношений (1930 – 1950гг.)
«Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в начале 20 века серьезно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой».
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.
В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породил развитие различных бихевиористских теорий менеджмента, развивающих или дополняющих идеи школы социальных систем. Преподаватель Северо-Западного университета, расположенного в Чикаго, Вальтер Дилл Скотт (1869-1955гг.) выступал за то, что менеджеры должны смотреть на рабочих не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения общественного признания их заслуг, включая их в группы.
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868-1933гг.) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Её трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посредством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Огромный вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.
«Конкретное противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории «Y», разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников». Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:
Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
Теория «Y» имеет следующие предпосылки:
Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
При этом применительно к теории «Y» МакГрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.
МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.
«Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления в частности». Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.
Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:
Разделение труда на базе функциональной специализации;
Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
Стратегия к пожизненному найму;
Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.
3. Централизованная и децентрализованная формы управления
Принципы менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому мне хотелось бы рассмотреть их более подробно. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.
«Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности но всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое».
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.
Таким образом, менеджмент основан на административном управлении, именуемом нами внутрифирменным, и управлении производством, базирующемся на технологии производства.
Принципы управления фирмами определяются многими факторами, в частности, масштабами, профилем и технологией производства; характером и разнообразием выпускаемой продукции; степенью использования электронно-вычислительных методов обработки информации; объемом заграничной деятельности и её формами.
Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форма и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.
Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.
Централизованное управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента компании, который выступает одновременно и её управляющим, и двух вице-президентов, один из которых ведает производством продукции и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими фирмами и государством, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.
Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих – одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.
Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.
Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:
Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
Имеется значительное число функциональных служб (отделов);
Исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
При мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности такого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.
Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.
«А. Файоль в свое время писал, что централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования, которую можно было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия».
В вышеизложенных принципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.
Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.
Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.
Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда. С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Методы передачи полномочий. Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.
Принципы передачи полномочий. Здесь наиболее важными требованиями являются следующие:
Передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом. Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; передаются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит в основном от причин субъективного характера и включает в себя следующее: восприимчивость к новым идеям; готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; готовность доверять низшему звену управления; стремление осуществлять лишь общий, а не, например, почасовой контроль.
Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Среди них можно выделить следующие:
Величина затрат; степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации; размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно; философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий; наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления; использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации; влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-то ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.
Преимущества централизованного управления. Здесь следует назвать:
Лучший контроль за деятельностью предприятия; возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий; более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.
Недостатки централизованного управления. К ним относятся следующие:
Рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье; задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.
Но, как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.
Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.
Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.
Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.
Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.
В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.
В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти.
Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.
Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:
Сравнительно медленный процесс принятия решений; участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других; в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные) ; комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.
Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря.
Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления.
4. Управление человеческими ресурсами – важный аспект бизнеса
Так как я работаю менеджером по персоналу в юридической фирме, то мне было интересно и познавательно рассмотреть данный вопрос моей работы более подробно, основываясь на вышеизложенных учениях и школах. Изучение человека на работе является обязанностью психологии промышленности. Она связана с выбором наиболее подходящей человеку работы, что достигается двумя путями.
Подбор человека для работы предполагает такие моменты: склонности (научное определение склонности человека к конкретной работе, от которой он получает максимум удовлетворения); персональный отбор (использование таких средств, как анкеты, собеседования, тесты для определения лучшего из многих кандидатов); обучение.
Подбор работы для человека. Сюда входят
во-первых, конструирование и расположение оборудования (оборудование должно быть сконструировано и размещено таким образом, чтобы соответствовать возможностям среднего рабочего);
во-вторых, физические условия работы (увеличение эффективности выполнения работы, освещение, отопление, вентиляция, снижение уровня шума и т. д.);
в-третьих, психологические условия работы (несчастные случаи, прогулы, перекуры, системы зарплаты и премий, типы контроля и т. д.).
Отношение имеет важное значение для руководства. Отношение рабочих к своей работе, фирме или руководству может влиять на их взаимоотношения с руководством.
Отношение рабочих может многое прояснить в их поведении в определенных обстоятельствах. К примеру, руководство фирмы может предложить рабочим какой-либо новый проект. Однако он может быть встречен без энтузиазма. Рабочие могут подозревать, что руководство имеет какие-то скрытые мотивы, поскольку они не доверяют руководству. Аналогично многие менеджеры с опаской рассматривают предложения рабочих, так как считают их ленивыми.
Это важный инструмент руководства, поскольку без знания того, что конкретно мотивирует рабочих, как они относятся к работе, руководству фирмы, условиям работы и зарплате, менеджеры не смогут определять политику фирмы. Такое знание важно и для понимания своих рабочих.
Одной из основных причин промышленных конфликтов является недостаток понимания между менеджерами и рабочими. Это происходит из-за того, что обе стороны не знают об отношении друг к другу. Знание этих отношений и приводит к пониманию.
Дополнительно роль определяется иерархией организации, системами контроля в организации, оплатой труда, статусом. Следует принимать во внимание и внешние воздействия на роль общества и его культуры латентных ролей самого человека, то есть ожиданий человека в отношении друзей, родителей, жены, детей.
Напрактике часто происходит первичное ожидание центральной роли. Например, если босс говорит, что хотел бы, чтобы работа была выполнена каким-либо определенным способом, то находится тот из подчиненных, кто предпочитает делать по-другому. Таким образом, возникает иерархия задач внутри совокупности ролей, которая меняется в зависимости от ситуации. Здесь могут возникать различные проблемы.
Фирмы с японским стилем управления достигли существенного улучшения производственных отношений за счет устранения отдельных комнат приема пищи для руководства, введения единого для всех времени начала рабочего дня.
Более двух тысяч лет назад Аристотель назвал человека «социальным животным» и тем самым выразил склонность людей организовывать себя в социальные группы. Мы все, за небольшим исключением - «социальные животные». Мы рождаемся в социальной группе (семье) и в течение всей жизни являемся членами различных социальных групп. Мы никогда не бываем изолированы.
Таким образом, социальная группа является важным аспектом человеческого поведения, и ее значение недостаточно подчеркнуто
В 1924–1932 годах Элтон Майо (1880–1944 гг.), основатель школы «человеческих отношений» в теории менеджмента, и его коллеги провели подробное исследование поведения рабочих на заводе Готорна (близ Чикаго), принадлежащем Западной электрокомпании. Объем производства на заводе был низким, и Элтон Майо попросили выяснить причины этого. Эксперименты концентрировались на физических аспектах работы (например, освещение), но было выявлено, что улучшение освещения не способствует увеличению выпуска, а в некоторых случаях рост производства происходил при снижении освещенности. Элтон Майо пришел к выводу, что подразделения завода слишком различны, чтобы давать заключения о них как о едином целом. Потребовались два длительных опыта с ограниченным числом работников.
Вначале были отобраны пять женщин, которые работали в 1927–1929 годах в отдельной комнате. Условия работы варьировались, и оценка выпуска продукции производилась после изменения условий. Было обнаружено, что выпуск растет, даже если условия ухудшаются. Основные причины этого в том, что работницы чувствовали себя объединенными одной целью и что руководство проявляло интерес к их работе. Отсюда сделали вывод, что групповая мораль и чувство участия могут преодолеть плохие рабочие условия.
Затем то же самое сделали и с мужчинами. Были 12 операторов и 2 инспектора. Период обследования – полгода (ноябрь 1931 г.– май 1932 г.). В ходе этого эксперимента было сделано заключение, что мужчины, работавшие в группе, рассматривали любого, кто не подчинялся группе, как аутсайдера и осуждали его.
Готорнский эксперимент показал, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Готорнские эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением.
Любая удачная схема рабочего участия может содействовать достижению этой цели и тем самым изменить плохую производственную ситуацию. Обогащение рабочих мест, их укрупнение, изменение структуры ответственности должны оказать положительное воздействие на мораль и эффективность рабочей силы.
Концепция рабочего участия направлена на нечто большее, чем достижение какого-либо уровня участия рабочих в различных органах. Она предусматривает более тесное участие на большинстве других уровней. Примером этого является участие рабочих в установлении стандартов, контроле качества, демократизации в группе (включая групповое определение ролей и распределение вознаграждения между группами) и т. д. Последние годы показали, что эти схемы ведут часто и к общему улучшению производственных отношений. Такое улучшение может быть количественно оценено (сокращение оборота рабочей силы, числа прогулов, лучшее качество, сокращение брака и т. д.).
Действительное рабочее участие возможно только в том случае, если рабочие действительно вовлечены в дела компании, ее цели, политику и исполнение, а такое вовлечение возможно, лишь если руководство принимает ответственность за сообщение своим работникам фактов и цифр, свидетельствующих о ситуации в компании.
Концепция рабочего участия на директорском уровне представляет радикальное изменение традиционных отношений между руководством и рабочими. Однако здесь имеются и потенциальные проблемы. К примеру, возникают сомнения в способности рабочего на равных участвовать в заседаниях директоров из-за недостаточного образования и отсутствия деловой проницательности. Если профсоюзы и пожелают исправить положение, то только за счет разработки обширных программ образования, но при этом они столкнутся с финансовыми трудностями.
Управление структурой организации в ее технических и социальных аспектах является задачей высшего руководства.
Концепция бюрократии была разработана в начале века Максом Вебером как идеальная форма организации. Эта форма, будь она реально создана, привела бы к постоянной структуре подразделений, которые были бы рационально-легальными и подменяли людей в этих ролях. Характеристиками этой модели являются:
Разделение труда (специализация по задачам и деятельности) может "иметь вертикальные и горизонтальные связи; иерархия, совместимая с идеей вертикального разделения труда, или властная структура, в которой власть усиливается по мере повышения уровня; неперсональные роли (концепция ролей, тесно связанная с идеей разделения труда). Роль есть функция, предписываемая для выполнения. Функция отделяется от лица, выполняющего ее, поэтому и называется неперсональной; правила. Бюрократия имеет писаные и неписаные правила. Неписаные правила со временем фиксируются на бумаге; экспертиза. Специализация требует экспертов для оценки работы, занимающих более высокое положение в иерархии, которая зависит от технической и/или образовательной квалификации.
Эти характеристики создают элитарный подход к организации, в которой сила и власть концентрируются наверху и распределяются в соответствии с иерархией.
На практике современные формы бюрократии характеризуются такими моментами, как:
Централизация; размер (чем крупнее компания, тем она более централизована и авторитетна); контроль (исключительно строгий финансовый контроль); технология (чем дороже и масштабнее современная технология, тем больше она тяготеет к бюрократизму). Поэтому массовое производство в наибольшей степени стремится к бюрократическим чертам.
Бюрократия из-за своей жесткой структуры и технической специализации есть метод научного управления. Принципы классической теории организаций, такие как «шаг контроля» или предпосылки Файоля о «единстве команд», основаны на схожих допущениях. Вебер отмечал, что бюрократия рациональна, пока ее система ролей и неперсональность легитимируют иерархическую власть.
Разделение труда. Сверхспециализация задач как рабочих, так и конторских служащих ведет к тому, что работа становится скучной и нудной, часто требующей меньшего внимания от работника. В результате получается то, что Дюркгейм назвал аномией, а Маркс – отчуждением, то есть когда антипатия рабочих к их обязанностям приводит если не к революции, то уж наверняка к забастовке или плохим производственным отношениям плюс к плохому качеству продукции.
Иерархия. Структура власти становится нефункциональной, если теряет гибкость. Идея о том, что босс знает все лучше всех, так же неприемлема, как и точка зрения, что вещи всегда следует делать именно так, а не иначе. Пока организация сможет приспособиться к изменениям окружающей обстановки, возникнет нужда в гибких и более рациональных организационных формах.
Неперсональные роли. На практике роль не может быть неперсональной, безличной. Люди всегда привносят в функциональную роль свои отношения, ценности, потребности, ожидания и т. д. Вероятно, более важно то, что роль определяется ожиданиями других людей, начальства и подчиненных, это никогда не может быть неперсональным. Роль также должна адаптироваться к изменению внешних условий.
Правила есть то, что большинство людей понимает как «бюрократические крючки». Каждая процедура должна быть кодифицирована в соответствии с определенным стандартом. Чем больше пишется правил, тем чаще они становятся «концом» самих себя. Преобладают формализм и ритуальность. Чем больше правил появляется для поддержания структуры иерархической власти, тем больше возможностей конфликта. Одной из форм протеста в промышленности является «работа строго по правилам».
Экспертиза включает проблемы штата, блокирования карьеры, дискриминации за счет реализации формальных «бумажных» квалификаций.
Когда низкие и средние уровни иерархии начинают осознавать развал организации, они поднимают вопрос о всей системе и ее легитимности, что ведет к проблемам власти.
Пока бюрократия присуща в основном крупным организациям. Как только организация, будь то частная или общественная, вырастает до крупных размеров, она становится более бюрократичной.
Суммируя, отметим, что неформальная организация бизнеса представляет человеческий аспект бизнеса. Это последствие помещения людей в формальную структуру. Особенные способности кадров, их симпатии и антипатии, их отношение к чему-либо и предубеждения, их социальные связи создают скрытые потоки внутри организации, которые менеджер, если он хочет работать эффективно, должен принимать во внимание. Неформальные организации могут довольно успешно противостоять целям формальной. Знание этого феномена должно позволить менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную организацию.
Помимо этого, руководство зависит от мотивации. Понимание мотивов действий рабочего и использование этих познаний в создании организации, в общении с людьми, в формировании системы оплаты труда должны проявляться в руководстве.
В иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности. Чем выше уровень, тем больше власть.
Необходимо различать понятия «власть» (authority) и «сила» (power). Власть дается ролью и встраивается в структуру организации. Это право, которое неотделимо от ответственности и подотчетности. Таким образом, власть законна и называется «правом последнего слова».
Наоборот, сила не обязательно законна, поскольку она есть не право, а способность. Она может быть определена как способность заставлять явления, события происходить по заданному сценарию. Сила сосуществует с властью, если последняя наличествует.
База власти включает: условия осуществления роли и полномочий; место в иерархии; контроль за ресурсами (например, производственные факторы, информация); собственность или доверенную собственность: обаятельное руководство – «от бога»; «наивысшее» образование; традиции; предоставление власти вышестоящими; факторы, связанные с подчиненными,– ожидания, желания и потребности; оценки, условия контрактов; обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины; образование.
На деле без признания руководителя подчиненными власти может и не быть.
Но у власти существуют и свои проблемы.
Силы, действующие на менеджера:
Собственные ценности менеджера, обусловленные самим обществом. В менее авторитарном обществе полная власть наверняка не будет достижима или желаема; власть ограничивается затратами и предоставляемыми льготами; принятие власти включает и ответственность. Не все менеджеры желают нести какие-либо обязательства.
Силы, действующие на подчиненных:
Некоторые, могут расходиться с обществом по идеологическим соображениям; подчиненные уступают власти менеджера из-за своих интересов, которые зависят от мотивации; люди принимают власть других только до какого-либо предела; власть может приниматься просто потому, что некоторые аспекты ситуации представляются несущественными или точно не оценены; власть может приниматься из-за того, что подчиненные недостаточно сильны, чтобы изменить положение.
Силы, действующие на ситуацию:
Власть может не приниматься в периоды длительных исторических конфликтов; экономические условия, особенно перспективы занятости, могут сделать принятие власти более или менее спокойным.
От менеджера зависит, несомненно, от тех же самых факторов, что и власть. Однако сила осуществляется через контроль над ресурсами, деньгами, информацией и знаниями. Сила носит принудительный характер.
Власть и силу можно рассматривать в виде отрезка прямой от –100 до +100, то есть от незаконного употребления силы до законного принятия власти. Менеджеры для достижения целей организации используют сочетание силы и власти в зависимости от требований ситуации и стиля руководства. Но избыточное использование метода силы означает, что подчиненные долго не будут поддерживать действия менеджера и что организация имеет признаки «нездоровья».
Ниже приведены некоторые из наиболее важных видов управленческой и дисциплинарной техники.
Усиление должностной власти. Должностное лицо является руководителем, исходя в большей степени из того, какой пост оно занимает в иерархии, чем из личных качеств. Следовательно, важно усилить власть должности, если лицо должно быть эффективным руководителем своей группы. Это составляет важную часть поведенческих исследований, то есть игровых ролей. Обезличивание отношений власти. Если принятие решений вышестоящих руководителей становится обязательством, навязанным организацией, а не личным обязательством руководителя, то это способствует усилению власти. Это также помогает руководителю, когда приходится принимать непопулярные решения. Решения, принятые от имени организации, легче воспринимаются подчиненными, чем решения конкретного руководителя. Участие подчиненных. Руководство может быть авторитарным или демократичным (при котором руководитель ожидает от подчиненных участия в выработке решений).Специализация и разделение труда, однако, ограничивают масштаб решений, принимаемых при участии подчиненных. Кроме того, если взгляды подчиненных неприемлемы для организации и должны быть изменены высшим руководством, могут возникнуть противоречия. Информированность подчиненных. Нежелательное поведение подчиненных может быть вызвано лишь нехваткой информации о целях организации. Хороший руководитель обеспечивает своим подчиненным знание норм приемлемого поведения и последствий его несоответствия этим нормам. Постоянное изменение толкования и принуждение к выполнению правил. Высшие руководители должны последовательно принуждать подчиненных к выполнению правил компании. Хаотичность и непоследовательность могут вызвать у подчиненных разногласия, безверие и чувство небезопасности. Изменение непопулярных решений. Руководители не должны принимать решения, которые подчиненные не будут выполнять. Лучше изменить эти решения. Использование дисциплинарных мер. Эффективность дисциплинарных мер зависит от того, насколько высоко подчиненные оценивают свою связь с организацией. Снисходительность. Отдельные руководители более снисходительны, нежели другие. Снисходительный руководитель может допустить небольшие отступления своих подчиненных от правил и тем самым создать доброжелательную атмосферу и чувство личной лояльности, которые помогают ему наладить контакт с подчиненными для достижения главных организационных целей.
Социальные группы играют важную роль в современном окружении бизнеса. Если менеджер желает выполнять свои функции эффективно, он должен уметь руководить различными рабочими группами.
Основным умением для эффективного управления социальной группой или рабочей бригадой является навык руководства. Руководство есть процесс достижения желаемого сотрудничества со стороны группы. Мэри П. Фоллетт в своих работах «Руководитель и эксперт» и «Некоторые расхождения в теории и практике руководства», изданных соответственно в 1927 и 1931 годах, углубила эту мысль, говоря, что власть, достающаяся руководителю, есть результат возможности группы принять отдельное лицо в качестве руководителя. Длительная эффективность рабочей бригады, таким образом, предполагает наличие менеджера, обеспечивающего интересы, лояльность и участие всех членов бригады. Хороший руководитель, как считает А. Файоль, должен сам обладать смелостью в принятии на себя ответственности и вселять это качество в своих подчиненных.
Для бригадной работы менеджеру недостаточно просто поставить задачу перед подчиненными, он должен вместе с ними выяснить, в чем она заключается. Это требует от менеджера знания принципов группового общения и сил, действующих внутри группы. Он должен учитывать то, как группа может воздействовать на поведение отдельных лиц.
Эффективная бригадная работа характеризуется следующими моментами: большая увязка интересов (члены группы подчиняют собственные интересы групповым целям): совместись определение и восприятие цели; высокая степень координации действий: адаптация к меняющимся условиям; своевременность принятия решений и действий; разумное использование каналов коммуникации; продуктивное использование собраний; либеральная атмосфера при обсуждении вопросов, конструктивная критика.
В любых организациях создается напряженность, которая может привести к конфликту. Поэтому современному менеджеру важно уметь управлять конфликтной ситуацией.
Сторонники классической школы управления в основном игнорируют конфликты, зависящие от способности менеджера решать любые проблемы, возникающие в этой области. Однако в 20-е годы М. Фоллетт в своей работе «Конструктивный конфликт» предложила следующее: вместо того чтобы устранять спорные ситуации, как правило, силой, менеджер должен управлять этой ситуацией таким образом, чтобы это привело к лучшему.
Фоллетт выделила три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между человеком (или профсоюзом) и руководством фирмы, а именно подавление, компромисс, интеграцию. Конечно, из них только интеграция действительно предлагает решение проблем.
Подавление. С помощью силы можно уничтожить оппонента. Так, сильное руководство победит слабый профсоюз или мощный профсоюз может разогнать предприятие.
Компромисс – это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Это временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта.
Интеграция. Этот подход допускает рассмотрение конфликта в качестве многогранной проблемы с решением, заключающимся в удовлетворении основных требований сторон конфликта. Для интеграции необходима единая система ценностей у конфликтующих сторон, чтобы одна сторона полностью понимала другую. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что стороны слишком часто говорят о различных вещах. Допустим, что А, Б, В, Г и Д являются участниками конфликта. Руководство фирмы придает большое значение А и Б, определенное значение В и считает Г и Д не имеющими большой важности. Человек (или профсоюз), с другой стороны, склонен считать наиболее важными элементами Г и Д, а А, Б и В рассматривает как несущественные. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются по отдельности; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, желания и надежды сторон сводятся воедино для рассмотрения и оценки. От этого анализа может произойти переоценка интересов.
Препятствия для интеграции сводятся к следующему:
Она требует образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности от обеих сторон; у многих менеджеров закрепилась привычка к решению споров путем преобладания, которую трудно искоренить; культурные предрассудки; многие менеджеры недостаточно обучены искусству совместного размышления.
Однако при добросовестной тренировке менеджеров многие из этих препятствий преодолимы.
Польза конфликтов. Конфликты приносят не только вред. Хотя они и разрушительны, они могут служить прояснению отношений между человеком и руководством.
Хороший менеджер не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Менеджер должен решать проблемы в процессе интеграции и тем самым прояснять цели обеих сторон. Конструктивная критика наряду с консультациями будет означать, что менеджер может извлечь выгоду так же, как и рабочие.
А теперь несколько слов о мотивации. С 1880 года, когда Ф. Тэйлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тэйлор сделал три следующих основных допущения в поведении человека во время работы:
Человек – это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди реагируют на экономические ситуации индивидуально; люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированной моде.
Тэйлор считал, что все, чего хотят рабочие,– это высокая зарплата.
Теории Тэйлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей без каких-либо значительных изменений. Однако в конце 20-х годов работа Э. Майо на заводах Готорна во многом опровергла теории Тэйлора и указала путь к более современным теориям. Но базой для самых современных теорий являются теории мотивации, разработанные американским психологом Абрахамом Маслоу (1908–1970 гг.).
Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти широких страт. В возрастающем порядке это:
Физиологические, или базовые, потребности (пища, тепло, убежище, секс и т. д.); потребности безопасности (защита, порядок); социальные потребности (потребность кому-либо принадлежать, состоять в дружеских отношениях, входить в какую-либо группу); потребности в уважении (самоуважение и уважение других, например символы статуса, престиж, слава); потребность самореализации, то есть потребность полностью развить свой потенциал (творческие результаты, достижения в воспитании детей и т. д.).
Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, то есть как только удовлетворена одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей и т. д. Но если при удовлетворении группы потребностей возникнет какая-либо новая базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.
С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированы. По словам Маслоу, «человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба».
Следует помнить три важных положения теории Маслоу:
Иерархия потребностей очень напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви: по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения, и, наконец, появляется «самомотивируемый» взрослый. Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроитесь на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о продвижении наверх, о статусе и т. д.; если этого вы не получите, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто вовсе и не имеете работу. Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем-то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними.
Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Однако противодействие удовлетворению потребности происходит по внешним причинам.
Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.
Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например, пища, одежда), обеспечивая финансовые источники, укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.
Работник удовлетворяет свои потребности в одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами по работе и идентифицирования себя с какой-либо рабочей группой.
Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание личных чувств. Самовыражение требует выражения способностей и навыков индивидуума. Эти потребности проявляются в желании взять на себя определенную ответственность и в получении интересной и творческой работы.
Последние исследования по обогащению труда показывают, что когда работа производится с предоставлением большей ответственности и разнообразия, это не только усиливает удовлетворенность работника, но и повышает качество исполнения работы.
Одна из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (США), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.
Этот подход основан на данных экспериментов по выяснению того, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры. Подобные исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела место высокая степень достоверности результатов.
Было допущено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы, более разнообразны, чем те, что вызывают неудовлетворение. Исходя из этого, удовлетворенность – не просто результат отсутствия факторов, ведущих к неудовлетворенности, то есть удовлетворенность и неудовлетворенность не являются противоположностями. С точки зрения Херцберга, противоположностью удовлетворенности от работы является удовлетворенность «неработой», а противоположностью неудовлетворенности работой – неудовлетворенность «неработой».
Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, Херцберг назвал гигиеническими, факторы, влияющие на удовлетворенность,– мотиваторами.
Рабочая ситуация (т. е. фактическая работа, которую делает работник, и окружающие его условия – зарплата, контроль и т. д.) может рассматриваться как совокупность мотиваторов и гигиенических факторов. Самое главное – не смешивать их друг с другом.
Исследования Херцберга установили, что возможно разграничить и классифицировать гигиенические и мотивирующие факторы.
Гигиенические факторы : политика компании, безопасность, статус, производственные отношения, зарплата, рабочие условия, надзор, поведение администрации.
Мотивирующие факторы : психологический рост (самореализация, по Маслоу), прогресс, ответственность, работа сама по себе, признание, успех.
С точки зрения гигиенических факторов и мотиваторов потребности человека подразделяются на две группы.
Потребности животного характера – это такие потребности, как стремление избежать боли, голода и т. п. что вынуждает зарабатывать деньги.
Духовные потребности – эта группа относится к тем качествам, которые присущи только человеку и обеспечивают психологический рост.
Херцберг также отмечал, что реализация этих двух групп факторов будет выгодна и для работника, и для нанимателя. Гигиенические факторы улучшают исполнение, но мотивирующие факторы необходимы для достижения реальных успехов.
Дуглас МакГрегор (1906-1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории управления и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. МакГрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями «Икс» и «Игрек».
Теория «Икс» (традиционная точка зрения) формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:
Средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций; средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.
Теория «Игрек» (современная точка зрения) - новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:
Расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего «я» и самоудовлетворение потребностей; средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов; в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.
Хотя предложено много описаний руководства, ни одно из них в полной мере не было принято. Так как развитие теории руководства является крайне спорной частью теории менеджмента, уместно рассмотреть некоторые их варианты.
Теория «особенностей» основана на предположении, что все удачливые руководители обладают какими-то личными особенностями, которые и позволяют им добиваться успеха.
Теория «ситуаций» основана на предположении, что человек, ощущающий себя лучшим для руководства в данной ситуации, и выделится из группы как руководитель. Согласно этой теории, кандидаты на руководство могут быть поставлены в различные нестандартные ситуации и тот, кто при этом станет лидером, может быть официально назначен на руководящие посты.
Смешанная теория руководства является сочетанием компонентов обеих теорий. Она, возможно, является наиболее полезной, так как вбирает в себя информацию из различных источников для объяснения роли руководства.
Руководство может быть определено как желание индивидуума доминировать в той области, где он «нашел себя», в сочетании со способностью вселять уверенность в последователей так, чтобы они выполняли то, что от них требуется, или более просто – как способность убедить людей сделать то, что они не сделали бы добровольно.
Наиболее общепринятыми характеристиками руководителя являются принятие ответственности, уверенность, решительность, прямота, образованность.
Исходя из этого, могут быть определены и требуемые навыки. Некоторые из этих навыков неотделимы от характера человека, некоторые могут быть приобретены. Они включают: организационные способности; принятие данного подхода другими людьми на всех уровнях; энергичность; поощрение инициативы; делегирование полномочий, управление людьми; тактичность; самодисциплина.
Рэнсис Ликерт, американский производственный психолог, внес свой вклад в использование возможностей человека. Ликерт считал, что для достижения максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Формой организации, позволяющей достичь этого, является организация высокоэффективных рабочих групп, связанных параллельно с другими аналогичными эффективными группами.
Для изменения организации Ликерт выделяет главные характеристики эффективного менеджмента, которые должны быть реализованы на практике.
Во-первых, мотивация к работе должна соответствовать современным принципам и способам, а не только старой системе поощрения и наказания.
Во-вторых, работники рассматриваются как люди, имеющие свои собственные потребности, желания и ценности, и их самоуважение должно расти.
В-третьих, должны быть созданы тесно связанные между собой высокоэффективные рабочие группы.
у Ликерта богатый производственный опыт и его теория глубоко научна, многие считают, что практика опровергает ее. Они указывают на то, что менеджмент в 80-е годы часто отождествлялся с компаниями, в которых доминировала сильная личность.
5. Реализация принципов управления в современном менеджменте
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу.
Готовясь к выходу на западные рынки, российские компании внедряют западные принципы корпоративного управления. Примером стала компания ЮКОС, которая станет вести бизнес в России так, как никто и никогда его здесь не вел – открыто и честно.
«Кодекс корпоративного управления ЮКОСа – третий из принятых российскими компаниями. До него похожими документами уже обзавелись «Сибнефть» (в июле 1998 года) и «Ленэнерго» (в 2000 году). Подтягиваются и другие – уже готов кодекс РАО «ЕЭС России», в стадии разработки находятся кодексы «ЛУКойла», «Норильского никеля» и многих компаний помельче». Но выживут только те компании, которые воспримут международные принципы ведения бизнеса и сумеют воплотить их в России.
Сегодняшнюю систему корпоративного управления в ЮКОСе аналитики называют самой продвинутой. Компании удалось создать действительно независимый совет директоров, что с точки зрения современных западных стандартов является одним из ключевых условий эффективного управления.
Другим достоинством корпоративной системы ЮКОСа является то, что с весны этого года он первым из российских нефтяных компаний перешел на ежеквартальную публикацию отчетности и раскрытие всей информации. В итоге – признание рынка, за год котировки акций ЮКОСа выросли на 300 %. Тем не менее и юкосовская система корпоративного управления не идеальна. ЮКОСу не удалось в полном объеме осуществить заявленные в нем планы. Возможно, следующие кодексы будут лучше.
Всем без исключения компаниям требуются профессиональные менеджеры высшего и среднего звена. В этом году спрос на них увеличился на 50-60% - такой рост после кризиса 1998 года произошел впервые: Основная причина – в смене управленческих команд в компаниях. Кризис-менеджеры уступают свои места менеджерам-стратегам.
Правда, спрос на менеджеров интернет-проектов значительно снизился, но разработчики веб-приложений, системные администраторы, администраторы баз данных нужны не меньше, чем в прошлом году.
По-прежнему хорошо себя чувствуют маркетологи разного уровня и брэнд-менеджеры, а также менеджеры по проектам.
Что касается «специалистов по человеческим ресурсам» (директор по управлению кадрами, специалист по отбору и обучению персонала и проч.) – вряд ли их положение в ближайшее время улучшится (некоторые агентства получают на них 5-7% от всех заказов).
А вот вспомогательный персонал (секретарь, личный помощник руководителя) по-прежнему плетется в хвосте. С одной стороны, они не являются ключевыми специалистами компаний, а с другой – предложение с их стороны превышает спрос.
В целом за последние полгода количество обращений от работодателей увеличилось почти в три раза – появилась необходимость в расширении компаний, и они подыскивают управленцев и квалифицированных менеджеров.
20 самых популярных профессий
| Место | Специалист | Средняя зарплата на 01.08.98 ($) | Средняя зарплата на 01.07.01 ($) |
| 1 | Менеджер по продажам | 700-3000 | 700-3000 |
| 2 | Финансовый директор | 2000-5000 | 3000-4500 |
| 3 | Генеральный директор | 5000-7000 | 4000-7000 |
| 4 | Директор по продажам | 1300-4500 | 1200-4600 |
| 5 | Директор по маркетингу | 2000-5300 | 2000-5300 |
| 6 | Менеджер проекта | 1500-3500 | 1500-3700 |
| 7 | Директор по персоналу | 1500-5000 | 1300-4500 |
| 8 | Коммерческий директор | 1800-4000 | 1500-4500 |
| 9 | Исполнительный директор | 2000-4500 | 1800-4600 |
| 10 | Брэнд-менеджер | 1800-3000 | 1800-3000 |
| 11 | Финансовый аналитик | 1600-2500 | 1700-2400 |
| 12 | Менеджер по маркетингу | 800-2000 | 900-2000 |
| 13 | Системный администратор | 800-2200 | 1000-2200 |
| 14 | Логистик | 800-1600 | 800-1800 |
| 15 | Главный бухгалтер | 1000-3000 | 900-3000 |
| 16 | Директор по рекламе | 1700-2500 | 1500-2500 |
| 17 | Бухгалтер | 500-1000 | 500-1000 |
| 18 | Программист | 700-1000 | 500-1100 |
| 19 | Юрист | 1500-3000 | 1000-2500 |
| 20 | Секретарь-референт | 600-1600 | 400-1300 |
«Руководители не могут использовать потенциал команды, так считает Владимир Столин, доктор психологических наук, профессор, генеральный директор консалтинговой компании «Экопси».
В современных корпорациях команды формируются не с учетом функциональных ролей, а по принципу компетентности в том или ином деле. Менеджеры выполняют большую часть работы самостоятельно, действуя по принципу разделения ответственности и часто конкурируя между собой. Как, например, проходят типичные совещания в крупных компаниях? Каждый член команды предлагает свое решение и критикует предложения конкурирующих отделов, а руководитель всех выслушивает и самостоятельно принимает решение. При этом в команде есть только две роли: «продавцы идей» и «покупатель идей». Такая форма работы имеет свои плюсы: она облегчает руководителю принятие решений. Благодаря выслушиванию противоположных мнений он получает более объективную картину».
Однако эта форма работы эффективна только в том случае, если предмет обсуждения ясен и конкретен. Существуют более сложные ситуации, когда сама задача определена нечетко. Например, выработка стратегии организации в связи с экономическим кризисом или появлением конкурентов. В этом случае необходимо более четкое распределение ролей в команде. Нужны творческие члены команды, чтобы вырабатывать новые идеи. Нужны люди, способные к логическому мышлению, чтобы эти идеи оттачивать. Скептики нужны, чтобы подстегивать других членов команды. Но главная роль в такой команде принадлежит лидеру, способному интегрировать результат этого коллективного творчества в единое целое. Эффективно использовать потенциал команды умеют очень немногие руководители.
Самая распространенная ситуация в моей консультативной практике – это конкуренция лидера с членами команды. Неискушенный руководитель часто совершает такую ошибку: он постоянно ищет возможность показать, что все идеи должны исходить только от него. Он обладает большей властью, большим опытом, думает быстрее, чем его подчиненные, и использует их только для тренировки своего ума.
Другая беда, распространенная в наших компаниях, - это негативный настрой в команде. Каждый член группы выбирает роль критика и пытается доказать невозможность решения задачи. Такая позиция обрекает команду на неуспех.
Третья проблема, существующая во многих командах, - это отсутствие механизма реализации решений. Люди собрались, поговорили, набросали интересные идеи, но кто должен их реализовывать и в какие сроки, непонятно.
Очень разрушительно действует на команду обилие нонконформистов. Люди, имеющие особое мнение и не подчиняющиеся правилам, бывают полезны для группы, но в небольшом количестве. С другой стороны, слишком однородная группа, где все дуют в одну дуду, тоже непродуктивна.
Поскольку приходится работать с уже сформировавшимися командами, выход состоит в том, чтобы помочь членам группы освоить разные роли и сознательно «входить» в них при необходимости. Достаточно гибкий человек может научиться не только критиковать чужие идеи, но и генерировать собственные, не только анализировать, но и синтезировать, не только принимать решения, но и участвовать в их реализации.
«В нашей компании работает почти тридцать тысяч человек, и необходимо наладить постоянное взаимодействие этих людей, чтобы они знали о том, что происходит в Pearson. Я думаю, что работать, являясь совладельцем, гораздо интереснее, поэтому почти 96 % наших сотрудников владеют акциями компании. Я думаю, это особым образом мотивирует людей.
Однако в наше время подобная деятельность связана с большой ответственностью. Я, как и каждый, кто здесь работает, отвечаю перед акционерами Pearson».
«Прошлый год был удачным для развития государственного страхового холдинга «Росгосстрах». Впервые за последние годы значительно выросли объемы страховых взносов. Произошло увеличение числа ваших клиентов, как среди предприятий, так и среди граждан».
Причины роста просты. Мы начали мобилизацию внутреннего потенциала компании, используя в качестве инструментов централизацию управления , сквозное бизнес-планирование, реформирование структуры и развитие мотивации менеджеров . Эффект оказался вполне ожидаемым, а после завершения этих преобразований в 2001-м – начале 2002 года мы планируем за счет этих факторов обеспечить более высокую динамику роста.
«Дав максимальную самостоятельность дочерним предприятиям, генеральный директор управляющей компании ОАО «Мотовилихинские заводы» Юрий Булоев сконцентрировал в своих руках все, что влияет на конечный результат. Сегодня он говорит о том, что создавал не вертикальную, а горизонтальную систему интеграции, которая дает наиболее полную свободу для предприимчивости каждой из подведомственных структур. В состав холдинга входит 80 дочерних предприятий, все они работают рентабельно».
Эти результаты – итог деятельности квалифицированной команды менеджеров , которая с самого начала реструктуризации предприятия шла к самостоятельности собственным путем. ОАО «Мотовилихинские заводы» разделилось на множество дочерних предприятий задолго до того, как в бизнесе стало модным слово «холдинг».
Заключение
Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.
Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.
Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
Для того, чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью.
Для русского сотрудника нет никаких преград в карьерном росте, просто он должен быть хорошим менеджером или специалистом, и тогда он способен добиться любых руководящих должностей. Крайне важно проникнуться корпоративным духом, понимать цели компании, её стратегию, идеологию. Нужно уметь работать в команде, брать ответственность и обсуждать всё в позитивном ключе – свои рабочие планы, планы своего отдела, всей компании, проблемы своего подразделения, критику.
Преимущества. Русские лучше, чем в других областях, чувствуют себя в производстве, сбыте, технике, инженерии и высоких технологиях. Несколько хуже обстоит дело с финансами. Сильное преимущество наших бизнесменов и менеджеров – склонность к инновациям, вкус к риску, игре, новым подходам, выраженная предпринимательская жилка. Наши сотрудники – специалисты и менеджеры – очень любят учиться и продвигаться по служебной лестнице.
Недостатки . Руководители чрезмерно концентрируют на себе решения, не склоны делегировать ответственность. Топ-менеджеры здесь – стратеги и производственники, а не рыночники и финансисты. Наша манера ведения дел в большей степени подчинена задаче достижения конечной цели, а не выстраиванию системы и созданию технологии ведения бизнеса. В этом смысле русский стиль менеджмента больше похож на американский, а не на европейский. Русский менеджмент чрезмерно политизирован, слишком большую роль играют личные связи, неформальные отношения. Серьезный недостаток – ориентация на сиюминутный успех, на удачу за счет партнера. Отсюда недоучет перспективы, проблемы с корпоративной культурой, конфликты между менеджерами и акционерами.
Прежде всего надо помнить, что Россия – страна динамичная, рынки здесь ещё не поделены, поэтому особенно успешны люди с предпринимательской жилкой. Необходимо проявлять инициативу, преодолевать размеренность и неспешность крупных корпораций в принятии решений, брать ответственность. Как можно шире следует использовать бонусы и карьерные перспективы для персонала. Это лучший способ заинтересовать сотрудников и особенно менеджеров. России нужна не догоняющая модернизация, о которой говорят сейчас все, а обгоняющая модернизация.
Список литературы:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1995г.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999г.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник М.: ЮНИТИ, 2001г.
4. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 1998г.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента – М., 1992г.
8. Труд на докризисном уровне М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Коммерсант Деньги №29 (333) 25 июля 2001г.
9. Международный бизнес: Учитесь у Марджори (глава британской компании Pearsons, владеет газетой Financial Times и журналом Economist) П.Власов, О.Власова // Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292)
13. Как добиться успеха / под ред. В.Е. Хруцкого, М.: 1991г.
14. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова – М.: ИНФРА-М, 2001г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с.45
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.66
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.67
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента с.68
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с. 47
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент с.50
Герчикова И.Н. Менеджмент с.144
Герчикова И.Н. Менеджмент с.147
Эксперт 3 сентября 2001 года №32(292) Международный бизнес: Учитесь у Марджори П.Власов, О.Власова стр.28-33
Принципы управления представляют собой систему базовых положений, основополагающих идей, правил, в соответствии с которыми осуществляется деятельность работников в той или иной сфере общественной жизни.
Они являются отражением определенных закономерностей, свойственных функционированию социальных общностей. Но поскольку принципы осознают-
ся и формулируются людьми, постольку в них всегда присутствует элемент субъективности. По своей природе они являются субъективным отражением объективной реальности, присущих ей устойчивых тенденций развития. Принципы развиваются, совершенствуются, что в определяющей степени связано с развитием и совершенствованием самой реальности. Действенность принципов связана с осознанием людьми их целесообразности и необходимости, потребности в практическом использовании. Известный английский философ и педагог ДжЛокк отмечал, что люди должны пользоваться теми или иными принципами, а такими принципами могут быть лишь те, с которыми они умеют обращаться. При этом от персонала государственной службы требуется не интуитивное знание принципов, а научное представление об их системе, классификации, механизме использования.
Обычно в литературе выделяются группы принципов, которые условно можно разделить на общие и частные, что предполагает их особую роль в управлении персоналом государственных органов.
Общие принципы управления человеком в организации
Принципы данной группы являются частью организационных принципов управления. Так, один из классиков науки управления - Анри Файоль сформулировал 14 принципов управления, значительная часть которых относится именно к сфере управления человеком в организации. Они дополняются другими принципами, что и создает их цельную систему, соответствующую потребностям времени. Их общая группировка отражена на рис. 1. Среди них следует выделить прежде всего принцип разделения труда, предполагающий управление специализацией работников в процессе служебной деятельности. Для современной государственной службы характерна значительная специализация деятельности персонала, что выражается в появлении новых профессий и специальностей, которыми следует овладеть государственным и муниципальным служащим. Следовательно, управление персоналом государственной службы предполагает сопряжение усилий работников, располагающих различным уровнем профессиональной подготовки и ее специализации, отсюда вытекают повышенные требования ко всему процессу управления персоналом государственной службы, который дол-
жен действовать как четкий, слаженный механизм по обеспечению и исполнению полномочий государственных органов.
Важным правилом работы с персоналом является соблюдение дисциплины. Требования к дисциплине зависят от ее характера, места в системе общественных, производственных отношений, ее классификации. В зависимости от этого выделяют трудовую, служебную, общественную дисциплину. Существуют понятия личной дисциплины и самодисциплины. В работе учреждений первостепенное значение приобретает трудовая, служебная дисциплина, обеспечивающая организованность и порядок функционирования службы.
Служебная дисциплина государственных служащих основана на осознании важности, общественной значимости выполняемого долга и обычно достигается целой системой мер организационного и воспитательного характера. В эту систему включаются и определенные санкции против нарушителей дисциплины, чтобы минимизировать эти явления, а по возможности и вовсе изжить их в государственной службе.
СОГЛАСОВАНИЯ ЛИЧ
НЫХ И ОБЩЕСТВЕН-
НЫХ ИНТЕРЕСОВ
СПРАВЕДЛИВОСТИ И РАВЕНСТВА
УСТОЙЧИВОСТИ
СОСТАВА ПЕРСОНАЛА
ЕДИНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
АДАПТАЦИИ К НОВЫМ УСЛОВИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
Рис.1. Общие принципы управления человеком в организации
ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Конкретные меры по укреплению дисциплины, повышению ответственности государственных служащих за своевременное и точное исполнение законов определены в федеральном законодательстве1. При этом законодатель исходит из того, что неисполнение федеральных законов, указов Президента Российской Федерации и решений судов не только дискредитирует государственную власть, создает условия для коррупции и злоупотреблений, но и нарушает права и свободы граждан, подрывает основы конституционного строя России. Все это и предопределяет значение работы по укреплению порядка и дисциплины в системе государственной службы.
Принцип профессионализма и компетентности - один из основных в управлении персоналом государственной и муниципальной службы. Его суть состоит в органическом сочетании профессионализма и компетентности. Профессионализм предполагает высокий уровень подготовки кадров управления, их мастерство, творческий подход ко всем элементам служебной деятельности, способность выполнять профессиональные задачи на высоком уровне. Настоящий профессионал обладает развитой интуицией. Он всегда находит выход из самых сложных и противоречивых ситуаций. Его решения точны и обоснованны, действия максимально эффективны. Профессионализм в широком смысле этого слова дополняется понятием компетентности. Компетентность - это высшая форма проявления профессионализма2. Она воспроизводится только в том случае, когда структура профессионального опыта личности соответствует структуре задач и функций, которые профессионал призван выполнять на замещаемой должности или рабочем месте. Если это условие не соблюдается, то присущие специалисту качества не позволяют ему действовать профессионально, самостоятельно и ответственно, реализовывать большие познания и разнообразный опыт в своей сфере деятельности, иметь общепризнанный авторитет. Профессионал в области экономики вряд ли способен компетентно решать задачи в области медицины, и наоборот.
Профессионализм и компетентность управленцев формируются на основе постоянного пополнения багажа знаний и шлифуются годами практической деятельности. Разумеется, эти качества не являются исключительной монополией руководителей. Они должны быть свойственны не только тем, кто управляет, но и тем, кто исполняет различного рода приказания и предписания. Поэтому талантливые руководители всегда заботятся об окружении себя способными исполнителями. Видный государственный деятель С.Ю.Витте отмечал: «Я имел счастье, где бы я ни служил, приглашать талантливых сотрудников, что, по моему мнению, составляет одно из главных и необходимых достоинств администраторов по крупным делам»1.
Все это и нацеливает персонал государственной службы на повышение уровня профессионализма и компетентности как необходимого условия достижения высокого качества и действенности выполняемых функций.
В принципе согласования личных и общественных интересов объединяются две группы интересов различного порядка - личных и общественных. Приоритет той или иной группы интересов зависит от конкретной обстановки, стиля управленческой деятельности руководителей. Недальновидно поступает тот руководитель, который, преследуя общественные интересы, а это прежде всего интересы службы, забывает о нуждах и заботах подчиненных. Такая практика порождает отчужденность в служебных отношениях и снижает эффективность службы.
Недальновидно поступает и тот руководитель, который, заботясь об удовлетворении личных интересов подчиненных, пренебрегает интересами службы. Принцип сочетания, согласования личных и общественных интересов нацеливает руководителей на совершенно иные поступки. Он требует от них таких действий, при которых соблюдались бы в полной мере интересы службы и максимально учитывались бы интересы служащих. Как правило, такое поведение руководителя находит понимание в коллективе и способствует его стабилизации.
Согласование частных и общих интересов - это оселок, на котором проверяется искусство управления, его результативность. Полезно в связи с этим помнить, что, чем выше уровень
организации, тем сложнее учитывать общие интересы. А.Фай-оль отмечает, что «в маленьком предприятии общий интерес, т.е. интерес самого предприятия, легко ощутим. В государстве же общий интерес - вещь столь сложная, столь обширная, столь отдаленная, что о нем не всегда имеется отчетливое представление; и хозяин для большинства чиновников есть нечто вроде мифа. И если идея об этом общем интересе не оживляется беспрерывно высшей властью, то она постепенно бледнеет, слабеет и каждое учреждение начинает считать себя как бы самоцелью, забывая, что оно является лишь колесом в огромной машине, все части которой должны двигаться согласованно; оно изолируется, замыкается и признает лишь одну иерархическую колею»1.
Поскольку для государственных служащих общий интерес и есть интерес государственный, необходимо формировать у персонала государственного учреждения понимание этого интереса, чувство ответственности за общегосударственное дело. Тогда более отчетливо будет восприниматься и сам принцип со- " гласования личных и общественных интересов.
Поддержание благоприятных социально-психологических отношений среди государственных и муниципальных служащих в значительной степени определяется принципом справедливости и равенства. Что же означают эти понятия в условиях государственной и муниципальной службы? Под равенством понимается равенство прав и обязанностей лиц, стоящих на одной ступени служебной лестницы. А под справедливостью понимается как соблюдение этих прав и обязанностей, так и осуществление системы предпочтений для тех, кто более эффективно реализует в процессе службы свой личностный, творческий потенциал. Осуществление принципа справедливости и равенства возвышает личность служащего, способствует раскрытию профессиональных, деловых и личностных качеств. В системе управления персоналом государственной и муниципальной службы данный принцип имеет непосредственное отношение к мотивации людей на добросовестное выполнение служебных обязанностей.
Практика показывает, что наиболее эффективно реализует себя в практической деятельности сложившийся, устойчивый состав персонала учреждения или предприятия. Поэтому субъект
управления персоналом должен быть заинтересован в том, чтобы сохранить костяк трудового коллектива, его профессиональное ядро. Этому призван способствовать принцип устойчивости состава персонала. Известно, какой вред наносит учреждению, предприятию высокая текучесть кадров, частая сменяемость специалистов и руководителей. Но еще больший вред наносит службе распад коллектива профессионалов в различных звеньях иерархии. Это всегда признак крайне неблагополучного положения дел в организации. Как отмечают специалисты управления, особое значение имеет состав руководящего персонала. На преуспевающих предприятиях он устойчив, на неудачливых - неустойчив. Это целиком и полностью относится и к управленческим кадрам системы государственной и муниципальной службы. Отсюда вывод - путь к успеху заключается в сохранении устойчивости персонала, его способности к обновлению форм и методов работы в полном соответствии с требованиями времени.
В принципе единения персонала отражена огромная сила, заключающаяся в способности объединять усилия для эффективного решения практических задач. Так обычно и поступают руководители, исходя прежде всего из деловых соображений. Но бывают и такие, которые стремятся подчинить себе коллектив по принципу «разделяй и властвуй». Такая позиция руководителя ведет к расколу коллектива, порождает в нем нездоровую атмосферу, вызывает к жизни уродливые явления в виде анонимок, подсиживания, подхалимства, протекционизма, стравливания людей друг с другом и т.д.
Порочная практика разделения и противопоставления подчиненных свидетельствует о низких моральных и невысоких умственных способностях такого типа руководителей. Опыт управления персоналом государственной и муниципальной службы подтверждает необходимость соблюдения определенных правил для достижения единения персонала. Надо обладать подлинным талантом, чтобы 1) постоянно координировать усилия, 2) стимулировать усердие, 3) использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений и не нарушая гармонии отношений1.
Поэтому в практической деятельности необходимо последовательно соблюдать принцип единения персонала, который значительно умножает силы всех и каждого участника трудового процесса.
На одно из первых мест в современных условиях выдвигается принцип адаптации к новым условиям деятельности. Это связано с решением качественно новых задач органами государственной власти и местного самоуправления в условиях становления рыночных отношений и требует от персонала государственных учреждений интенсификации работы, постоянного повышения знаний, переоценки накопленного опыта, преодоления устоявшихся стереотипов. Как отмечают специалисты, переход к решению новых задач нередко встречает сопротивление консервативной части персонала. Служащие опасаются подчас потери рабочего места, изменения специализации, монотонности новых условий труда, девальвации ценностей своей личности, ее социального значения". Руководитель в таких условиях призван в большей степени опираться на новаторские силы персонала учреждения, организации, настойчиво учить сотрудников новым приемам выполнения служебных заданий, укрепляя их уверенность в возможности успешно решать новые ответственные и неординарные задачи, иными словами, управлять адаптацией персонала к новым условиям.
Принцип эффективности работы персонала связан с соизмерением затрат и конкретного результата деятельности персонала государственных органов. В течение длительного времени измерение эффективности работы персонала государственной и муниципальной службы велось по затратному принципу: сколько мероприятий провели, какие силы и средства использовали, причем чем больше, тем лучше. Во многих странах давно отказались от такого подхода. Во всей полноте проблема рациональности использования возможностей персонала стоит и перед российской государственной и муниципальной службой. Работать эффективно - значит добиваться максимального результата при минимуме затрат используемых сил и средств, следовательно, весь персонал должен быть нацелен на результативное использование технологий профессиональной деятельности,
экономию выделяемых средств, повышение эффективности служебных мероприятий, призванных обеспечить качественное исполнение полномочий государственных органов.
Частные принципы управления человеком в организации
Наряду с общими принципами следует рассмотреть ряд частных принципов управления человеком в организации. В них отражается подход к той части персонала, которая составляет ядро любого государственного органа или учреждения. Таким ядром в организациях являются кадры государственной и муниципальной службы. К числу принципов работы с кадрами относятся следующие: -
принцип подбора кадров в соответствии с их профессиональ ными, деловыми и морально-нравственными качествами, пол ностью соответствующими предназначенной должности. Об разно говоря, место по работнику и работник по месту; -
принцип планирования в использовании кадровых ресурсов. Кадры - самый ценный капитал любой организации, любого учреждения. Поэтому необходим плановый подход, своего рода стратегия и тактика использования кадров с максимальной эф фективностью для организации; -
Принципы управления - это наиболее общие, основополагающие посылы и рекомендации, которые важно учитывать и выполнять в практической деятельности на всех уровнях управления.
Их отличие от законов состоит в том, что законы существуют и действуют объективно, вне сознания людей, независимо от их воли и желания. Принципы вытекают из законов, сознательно формируются в интересах практики и применяются в зависимости от конкретных условий. По своему предназначению принципы управления являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления - законами управления - и управленческой практикой, иными словами, переводят на язык практики объективные законы и закономерности.
Принципы управления как основополагающие идеи управленческой деятельности непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность, существующую вне зависимости от сознания человека, т. е. они объективны. Вместе с тем каждый их принципов - это идея, т. е. субъективная конструкция, субъективное построение,которое мыслительно создает каждый руководитель на уровне его познания, обшей и профессиональной культуры.
Основное требование к принципам управления состоит в том, чтобы их соблюдение повышало эффект практической деятельности. Принципы управления, будучи правильно познаны и сформулированы, становятся основными правилами, в соответствии с которыми осуществляется управленческая деятельность. Но главное не в выявлении и формулировании принципов. Важно уметь ими пользоваться, воплощать их в конкретных структурных схемах управления, в функциях органов управления, в организационных формах работы, методах управленческой деятельности.
В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. В практике управления государственными органами применяются общие и частные принципы.
К числу общих (универсальных или основных) принципов управления могут быть отнесены принципы:
научности;
системности, системного подхода;
единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений;
централизации и децентрализации;
единства распорядительства и ответственности в управлении;
оптимальности (принцип экономии времени);
информационной достаточности;
обратной связи.
Принцип научности требует построения системы управления и управления ее деятельностью на строго научных основах. Необходимо использовать прогрессивные научные идеи в практике управленческой работы. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей для проявления субъективизма.
Принцип системности - ведущий принцип управления. Системность означает необходимость использования системного подхода в принятии любого управленческого решения. В системе управления даже частное локальное ошибочное решение может свести на нет всю деятельность системы, привести к ее разрушению. Системный подход предусматривает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно, как целого. При этом должны быть определены цели и критериидля функционирования объекта и проведена структуризация, вскрывающая весь комплекс вопросов, решение которых обеспечивает соответствие системы управления установленным целям и критериям.
Системность в управлении таможенными органами обеспечивает и совершенствует структурное и функциональное единство системы.
Принципы единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок, учет мнений многих специалистов по различным вопросам.
В таможенных органах на всех уровнях руководства принцип единоначалия действует постоянно, так как руководители таможенных органов законодательно наделены правами и функциями руководителя (единоначальника). Это выражается:
в полноте и объеме властных полномочий для решения поставленных перед данной структурой задач;
в наличии законодательного обеспечения реализации этой функции с ответственностью государства за предоставленные права;
в кадровом и структурном обеспечении реализации прав руководителей-единоначальников.
По принципу единоначалия осуществляет свою деятельность руководитель ФТС России.
Принципы централизации и децентрализации. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звеньев в рамках целостной системы управления. Децентрализация способствует структурной гибкости, развитию адаптивных возможностей системы, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные, в том числе и неожиданные, изменения ситуации на уровне отдельных звеньев.
Централизация и децентрализация находятся в единстве и дополняют друг друга. Не может существовать полностью децентрализованная структура - она потеряет свою целостность. Но не может существовать и система управления, полностью лишенная децентрализации, - с потерей автономности она потеряет свою структурность и возможность оперативного реагирования.
Принцип единства распорядительства и ответственности в управлении. В государственной системе за конкретным руководителем установлена четкая персональная закрепленность полномочий, распорядительства по конкретному вопросу на любом уровне и по отношению к каждому объекту управления (подразделению, работнику и т. п.).
Основные варианты закрепления полномочий распорядительства следующие:
за непосредственными руководителями в рамках общей субординации - полномочия по наиболее широкому кругу вопросов;
за вышестоящими руководителями - полномочия, которые не делегированы ими на нижестоящие уровни;
за руководителями функциональных подразделений - полномочия в рамках соответствующих функций и в пределах, установленных вышестоящим руководителем.
Однозначность закрепленности полномочий распорядительства обеспечивает четкость функционирования управленческой вертикали. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетентности и действует в соответствии с этими представлениями. Это позволяет предотвращать конфликты распорядительства, когда разные руководители и управляющие подразделения пытаются решить один и тот же вопрос с разных позиций.
Принцип единства распорядительства и ответственности означает, что каждый сотрудник получает приказы и распоряжения только от одного начальника, так как это - необходимое условие единства действий, и что сотрудник должен докладывать не более чем одному вышестоящему лицу.
Принцип оптимальности (принцип экономии времени) требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это, в первую очередь, относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений. Возможности компьютерных технологий позволяют успешно реализовать данный принцип. Широкий набор математических методов и моделей позволяет экономить время при формировании рациональных (оптимальных) решений.
Принцип информационной достаточности означает, что в условиях небывалого роста объемов информации, в том числе управленческой, огромное значение приобретает интенсификация информационных процессов. В этом вопросе руководство и коллегия ФТС России. ГНИВЦ предпринимают энергичные меры по созданию информационных систем, отвечающих задачам таможенного дела.
Принцип обратной связи. Обратная связь в системах управления - это особая форма устойчивой внутренней связи между управляющей и управляемой подсистемами, которая носит информационный характер и является необходимым условием протекания процессов управления как основы существования или существования и развития систем управления. Это
также особая форма внешней связи между системами управления, которая носит информационный характер и имеет целью координацию управленческих действий.
Суть принципа обратной связи заключается в том, что любое отклонение системы от ее естественного или заданного состояния является источником возникновения в управляющей подсистеме нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в ее естественном или заданном состоянии.
Методологическая функция принципа обратной связи определяется рядом его существенных признаков.
Во-первых, обратная связь не исчерпывается наличием причинно-следственных связей или обратным воздействием вообще. Она приобретает характер специального обратного воздействия, а именно управляющего обратного воздействия и обусловливается передачей осведомительной и контролирующей информации.
Во-вторых, существенным признаком принципа обратной связи является то, что это принцип организации, поскольку его действие обусловлено определенной внутренней структурой и достаточно высоким уровнем организации системы управления, а также потому, что этот принцип способствует повышению уровня организации систем управления.
В-третьих, принцип обратной связи является внутренней основой и необходимым условием развития и совершенствования сложных самоуправляющихся систем. Иначе говоря, это один из принципов сохранения или сохранения и развития системы управления.
Принцип обратной связи обеспечивает также выполнение функции согласования, координации действий с другими системами управления.
Наука управления изучает общие и специфические закономерности социального управления и вырабатывает на основе их познания принципы, методы и приемы управленческой деятельности. Как известно, понятие закона выражает порядок необходимой и прочной связи между явлениями или свойствами материальных объектов, их повторяющиеся существенные отношения. Под закономерностью понимают устойчивые, повторяющиеся связи и отношения между явлениями, определяющие объективные условия существования и развития данного социального феномена. Закономерность, как и закон, отражает не зависящие от воли человека причинно-следственные отношения и связи в социальном управлении. Однако в отличие от закона, действующего как объективная необходимость, закономерность носит вероятностный характер, то есть, близка к категории случайности. Иными словами, закономерность – это форма конкретного проявления закона.
Под принципом следует понимать правило, постулат, общую идею о том, как должна строиться и функционировать система. В отличие от закономерностей принципы субъективны по своей природе, они формулируются людьми на основе познания закономерностей и опыта практической деятельности.
Основными принципами социального управления являются: общеорганизационные, заключающиеся в объективной необходимости, конкретности, оптимальности и принципе основного звена; организационно-политические, включающие в себя законность, научную обоснованность, участие граждан в управлении, многопартийность; организационно-технические, предполагающие построение систем управления, осуществления процесса управления, через разделение функций управления их целенаправленность и обратную связь, а также цикличность и непрерывность.
Общие принципы социального управления подразделяются на следующие виды: объективность, конкретность, эффективность, сочетание централизации и децентрализации, уважение личности, участие граждан в управлении, равенство прав и свобод человека и гражданина, законность и дисциплина.
Основные принципы управления органами внутренних дел заключаются в единоначалии, централизации управления с предоставлением подчиненным инициативы в определении способов выполнения задач. Кроме того, предполагается твердость и настойчивость в проведении принятых решений (планов) в жизнь, наряду с оперативным и гибким реагированием на изменение обстановки. При этом существенное значение имеет личная ответственность начальников за принимаемые решения и результаты выполнения подчиненными, поставленных им задач.
Кроме того, грамотный руководитель вырабатывает свой стиль и использует свои принципы организации взаимодействия с подчиненными, которые могут определяться тем стилем, к которому он тяготеет.
Для обеспечения благоприятного микроклимата и обеспечения обстановки взаимопонимания могут быть рекомендованы принципы взаимоотношений, которые заключаются в том, чтобы каждый подчиненный понимал значимость своей деятельности и обязанностей, а также проявлял инициативу. Следует отдавать распоряжения и приказания спокойно, кратко, корректно и обязательно проверять исполнение, не допуская особых отношений с кем-нибудь из подчиненных. Не следует делать замечания в присутствии других подчиненных. Необходимо периодически беседовать с подчиненными наедине, знать их заботы и настроение каждого.
Принцип управления – основное правило, которое должно выполняться при осуществлении процесса управления. К основным могут быть отнесены следующие принципы:
устойчивости управления , определяющий способность системы управления реализовать процесс управления с заданными требованиями в конкретные периоды времени в конкретных условиях;
живучести , предполагающий сохранение и быстрое восстановление способности и готовности к управлению при неблагоприятных воздействиях на систему;
помехозащищенности каналов связи и средств управления , заключающийся в способах противостояния помехам;
надежности технических средств управления и каналов связи, регламентирующий приемы и способы обеспечения работоспособности средств и каналов к функционированию в установленных пределах;
непрерывности управления, определяющий методы, обеспечивающие надежную связь социальной системы и работу подразделений, а также отдельных сотрудников ОВД при временной потере связи с руководством;
скрытности управления , обеспечивающий надежность управления и противодействие возможности разглашения служебной тайны;
оперативности управления, позволяющий адекватно реагировать на изменения целей, задач и ситуации в целом.
эргономичности управления , определяющий способы применения норм и требований эргономики, а также научной организации труда.
Теория управления исходит из того, что любая система стремится сохранить свое качественное своеобразие, упрочить свои внутренние связи, обеспечить свою целостность, оптимизировать функционирование и развитие. Более того, системе присущи внутренние процессы поведения и упорядочения, соответствующие закономерностям развития.
Системы управления обладают следующими свойствами:
целостность и независимость, которое предполагает, что все элементы связаны между собой, а изменение в одном элементе вызывает изменение во всей системе;
факторизация, которая либо соответствует распаду (разложению) системы, вызываемому старением, износом, потерей адаптивности, либо соответствует росту и развитию;
прогрессивная систематизация, при которой происходит усиление ранее существовавших связей между элементами и возникновение новых связей и элементов;
централизация, которая предполагает выделение элементов или групп элементов, которые доминируют в функционировании всей системы;
открытость и закрытость системы , предполагающей ее открытость, когда она обменивается с окружающей средой информацией, и закрытость, когда она ею не обменивается.
Органы внутренних дел представляют собой организацию, являющуюся целостной социальной системой, предназначенной для достижения социально важных целей, определенных нормативными актами.
С научной точки зрения социальные организации, к которым в полной мере принадлежат органы внутренних дел, имеют ряд свойств :
определенные границы , предполагающие как период существования, так и вид специфической деятельности;
наличие норм и правил , которые детерминируют деятельность и поведение входящих в организацию людей. Степень нормативного регулирования организации различна, она зависит не только от сущности решаемых задач, но и от других факторов, в том числе и общесоциального характера;
степень власти, котораязависит от природы источника нормативного регулирования, социальной значимости решаемых организацией задачи и сферы ее деятельности;
наличие системы, регулирующей членство в ней, которая включает в себя совокупность требований, предъявляемых к лицам, желающим стать членами организации, а также процедуру отбора и продвижения по службе;
система коммуникаций, предполагающая взаимосвязь информации, как об окружающей среде, так и о самой себе.
Цели управления
Существенное значение в управлении отводится ее целям. Официально действующим организациям цели-задания ставятся государством, путем издания соответствующих правовых актов либо, формулируются в программных документах. После постановки целей начинается деятельность по их достижению. Ее субъектами являются люди − члены организации, которые преследуют и свои собственные интересы, связанные со стремлением индивидов удовлетворить определенную потребность. Хотя интересы конкретных членов организации могут быть различными, однако возникает какая-то составляющая, которая обозначается научным термином цель-ориентация, которая отражает преобладающую мотивацию ее членов.
Организация является достаточно стабильным, объединением людей. Каждой организации присуще стремление сохранить равновесие во взаимодействии с окружающей средой, обеспечить свою целостность. Отсюда берет свое начало другой вид целей − цели системы . Эти цели сводятся к стремлению выжить и по возможности обеспечить свое развитие. Возникновение целей системы объясняется способностью организации служить средством удовлетворения чьих-либо потребностей и интересов. Их носители, находящиеся как в организации, так и вне ее, представляют определенную социальную группу, слой, класс или общество в целом. Достижение целей сохранения и развития системы зависит, прежде всего, от степени влиятельности «группы поддержки», что, в свою очередь, зависит от позиций данной группы в механизме власти.
Цели-задания, цели-ориентации и цели системы могут находиться в различном взаимном соотношении. Они могут быть взаимодополняемыми, но могут и противоречить одна другой. Если цели-задания будут абсолютно адекватно отражать цели-ориентации (что практически невозможно) и обеспечивать все условия для сохранения и упрочения организации (что также маловероятно, поскольку она создается для решения «предписанных» ее учредителями задач, а не ради самого факта существования данной организации), то тогда содержание всех этих трех видов целей будет одинаково. Во всех других случаях между ними осуществляется параллельная связь единства и конкуренции. Это означает, что каждая конкретная организация ориентирована не только на достижение целей, поставленных «сверху», но и на решение задач, возникающих «внутри».
Сбои в функционировании организации, низкая эффективность ее деятельности, кадровый дефицит очень часто обусловлены игнорированием целей-ориентаций и целей системы. Внешние проявления противоречий между тремя рассматриваемыми видами целей различны, как и различен характер самих противоречий. Например, выявившаяся в последние годы настоятельная необходимость учета так называемого человеческого фактора (повышение внимания к условиям жизни сотрудников) свидетельствует о существующем противоречии между целями-заданиями и целями-ориентациями.
С точки зрения теории управления решающее значение имеют цели-задания , поскольку она выдвигает ряд требований к процессу целеполагания . Здесь надо особо выделить одно из них: требование реальности цели, поскольку, понимая бесполезность своих усилий, члены организации будут лишь имитировать «бурную деятельность». Заботясь о своем выживании, организация начнет искажать информацию о своем функционировании и т. д.
Нереальность целей-заданий является следствием различных причин. Во-первых, поставленная перед организацией задача может быть в принципе не решаема, во всяком случае в условиях конкретного места и времени. Во-вторых, цель может быть нереальной из-за отсутствия ресурсов, необходимых для ее достижения. В-третьих, намеченная цель может противоречить установленным правилам деятельности и таким образом ставить членов организации перед дилеммой: либо нарушать установленную процедуру, либо отказываться от достижения этой цели.
Реальные, сформулированные цели-задания иногда оказываются искаженными и в силу того, что неправильно определен желаемый конечный результат функционирования конкретной организации. Эта проблема актуальна и для правоохранительных органов. Их создание и функционирование обусловлены социальной потребностью в защите физических и юридических лиц от посягательств на охраняемые законом их права и интересы. Вместе с тем такая потребность как бы заслоняется при оценке деятельности указанных органов. Прежде всего это количество раскрытых ими преступлений, задержанных правонарушителей, проведенных профилактических мероприятий и т. п. Если же анализировать правоохранительную деятельность с точки зрения удовлетворения данной потребности, то может оказаться, в частности, что невозмещение вреда, причиненного преступлением, равнозначно его нераскрытию, а отказ в приеме заявления о преступлении порождает еще более острое чувство незащищенности.
Цели-ориентации, вступают в противоречие с целями-заданиями не только в тех случаях, когда они не учитываются субъектами управления организацией. Здесь важно отметить еще два момента: значимость для сотрудника членства в организации и возможность выхода из нее без ущерба для «общего» социального статуса, т.е. без утраты им других своих социальных позиций. Если членство в организации не является жизненно важным для сотрудника, то, разочаровавшись в ее способности удовлетворить ту потребность, ради которой он и вступил в органы внутренних дел, сотрудник просто покинет ее.
В случаях, когда осуществить такое решение невозможно, процесс подавления неудовлетворенной потребности сотрудника будет способствовать его внутреннему отчуждению от организации, в том числе и от стоящих перед нею целей-заданий. В итоге сотрудник будет работать в органах внутренних дел «не за совесть, а за страх». Чем больше таких «вынужденных» членов, тем менее эффективно функционирует организация. Если же выход из организации доступен каждому желающему и не грозит ему снижением статуса в обществе, то опасность серьезного конфликта целей-ориентаций и целей-заданий становится маловероятной. В конце концов такая организация либо распадется, либо «найдет» таких членов, цели-ориентации которых в принципе будут совпадать с целями-заданиями.
Стремление организации к сохранению и развитию, т. е. главной цели любой социальной системы, вступает в противоречие с целями-заданиями, если достижение последних грозит разрушением организации. Поскольку такой же результат может быть и следствием ее открытого отказа от осуществления целей-заданий, то происходит их подмена, в силу чего появляются латентные (скрытые) цели, которым и соответствует фактическая деятельность организации. Например, в ИТУ цель исправления и перевоспитания осужденных к лишению свободы подменяется целью выполнения производственного плана и соблюдения режима.
Цели системы , как правило, находятся в определенной гармонии с целями-ориентациями до тех пор, пока носители последних не начинают стремиться к разрушению организации. Однако такая ситуация возможна лишь в крайних случаях. Желание индивидов сохранить свое членство в организации выступает в качестве фактора, способствующего осуществлению целей системы. Здесь необходимо отметить, что сохранение организации означает достижение определенной ее устойчивости. Это имеет важное значение, поскольку члены организации нуждаются в постоянстве связей, норм, требований.
Устойчивость организации выражается не только в постоянстве целей-заданий, выполняемых функций и структурного построения, но и в степени определенности социальных ролей, которые призваны играть ее члены. Штатное расписание и перечень должностных обязанностей составляют их основу.
Реально сложившийся порядок исполнения социальных ролей воздействует на поведение членов организации с большей силой и результативностью чем официальные предписания. Сотрудник, который не делает то, что ожидают от него другие члены организации, станет источником конфликтной ситуации, независимо от того, соответствовали его действия официально установленным нормам или нет.
Стандарты поведения, принятые в организации, видоизменяют и расширяют регламентацию поведения ее членов. Стремление к сохранению и развитию есть цель, объективно присущая всем организациям. Она имеет мощный источник поддержки, состоящий в стремлении членов организации к устойчивости и определенности. Данный фактор может стать доминирующим по сравнению с осуществлением целей-заданий. В этом случае неизбежно возникновение негативных процессов.
Когда организация достигает определенной степени устойчивости, она одновременно обретает и такую же степень инерционности, которая является источником консерватизма, нежелания перемен, неспособности реагировать на изменения внешней среды.
Сам процесс устойчивости грозит превращением ее в самоцель. При этом в организации начинают создаваться специальные службы, подразделения и вводиться должности, нацеленные исключительно или главным образом на поддержание и сохранение системы. Отличительным признаком такого рода оргструктурных единиц является их опосредованная связь с целями-заданиями. Они не выполняют функций собственно исполнительского или оперативно-служебного характера, а выступают, как правило, элементами системы управления.
Обычно для придания большей значимости таким элементам системы они наделяются контрольными полномочиями. Используя их, указанные оргструктурные единицы стремятся расширить свои властные начала, контролировать не только результат, но и сам процесс деятельности тех подразделений, которые непосредственно осуществляют цели-задания. Тем самым создается опасность разрыва между субъектом, принимающим решение, и лицами, ответственными за его обоснованность. Применительно к органам внутренних дел такая ситуация может возникнуть, например, когда решение фактически принимается сотрудником аппарата по контролю и оказанию помощи, а несет ответственность за его правильность работник, осуществляющий оперативно-служебную деятельность, либо руководитель курируемого подразделения.
Таким образом, цель, которую организация стремится достичь, складывается в результате сложного и противоречивого взаимодействия целей-заданий, целей-ориентаций и целей системы. При этом сознательному формированию и корректировке поддаются только цели-задания. Цели-ориентации и цели системы возникают спонтанно, т. е. естественным путем. Они являются объективным фактором, влияющим на функционирование организации, и должны учитываться субъектом управления.
Функции управления
Понятие «функция» в обществоведении связано с деятельностью, обязанностью или работой. Употребление его применительно к управлению характеризует именно данную деятельность, ее разновидности и направления. В таком понимании управление имеет содержание, которое образует система функций, т. е. отдельных, относительно самостоятельных, но взаимосвязанных видов соответствующей деятельности.
С позиции науки управления все функции, осуществляемые органами внутренних дел, можно разделить на функции-задачи и функции-операции . Первые подразделяются на три вида: основные , обеспечивающие и общего управления . Вторые подразделяются на: формулировку проблемы, выдвижение управленческой гипотезы, оперирование информацией, выработка и принятие решения, контроль в процессе управления, корректуры, диагноз нового состояния системы и организация исполнения решения .
К основным функциям относятся те, ради осуществления которых собственно создана и действует система органов внутренних дел. В соответствии с действующими нормативными актами и в пределах своей компетенции органы внутренних дел осуществляют следующие основные функции, определенные в Законе РФ «О милиции».
Основные функции реализуются отраслевыми структурными подразделениями органов внутренних дел. Следует иметь в виду, что степень и формы реализации названных функций напрямую зависят от уровня управления, на котором находятся соответствующие структурные подразделения. Так, если в ГРОВД непосредственная охрана общественного порядка и борьба с преступностью занимают основной объем работы, то уже на уровне УВД краев и областей эти функции находят свое выражение преимущественно в общем руководстве данной работой, контроля и координации деятельности соответствующих структурных подразделений и подчиненных органов. Непосредственное же решение задач по охране общественного порядка и борьбе с преступностью на этом уровне занимает значительно меньший по сравнению с ГРОВД объем работы.
Для реализации основных функций необходимо, чтобы в органах внутренних дел были созданы надлежащие условия и предпосылки их осуществления. Решения поставленных перед органами системы МВД РФ задач невозможно без решения вопросов кадрового, материально-технического, финансового и других видов обеспечения. Поэтому, наряду с основными функциями, органы внутренних дел осуществляют и обеспечивающие функции, к числу которых относятся: кадровая, финансово-плановая, материально-технического и медицинского обеспечения, технического обслуживания, делопроизводства, информационная и т. п.
Реализация основных функций органов внутренних дел всегда связана со сферой внешнего управления (охрана общественного порядка, пресечение преступлений, иных правонарушений и т. д.), в то время как обеспечивающие функции реализуются в сфере внутреннего управления (комплектование, расстановка, обучение кадров органов внутренних дел, обеспечение подразделений необходимой техникой, вооружение и т. п.). Особая роль в деятельности органов внутренних дел принадлежит максимально эффективному осуществлению штабных функций (функций управления).
Функции управления предназначены для упорядочения деятельности самой системы государственного органа. Они предполагают различные виды управленческой деятельности, осуществляемой в целях обеспечения успешного выполнения основных функций. По отношению к ним, функции управления носят вторичный, вспомогательный характер. Любая из них есть обособившаяся, относительно самостоятельная часть управленческой деятельности, продукт процесса разделения труда и специализации в управлении.
Отнесение к функциям управления того или иного вида деятельности основывается на использовании ряда критериев. Ими являются: непосредственная направленность данной деятельности на решение задач управления; невозможность осуществления без нее управления; сложность ее содержания, предполагающая возможность выделения ряда частных для конкретной функции подвидов управленческой деятельности; относительная ее самостоятельность. Использование указанных критериев позволяет отнести к функциям управления такие виды управленческой деятельности, как прогнозирование, планирование, организация, регулирование и контроль.
В рамках единой для управления непосредственной цели (обеспечение упорядоченности, согласованности элементов системы) каждая из названных функций имеет собственное предназначение, содержание и свои методы реализации.
Прогнозирование, дающее руководителю информацию о будущем состоянии управляемых объектов, предусматривает изучение их состояние в прошлом и настоящем. С помощью планирования обеспечивается последовательное развитие данных объектов. В связи с этим планирование предполагает такие виды управленческой работы, как определение стратегии системы, конкретных целей предстоящей деятельности и средств их достижения.
Функция организации направлена на формирование в системе соответствующих отношений и поддержание их на требуемом уровне. Она осуществляется посредством проектирования организационных структур, создания системы информации, подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров, координирования деятельности, материально-технического и финансового обеспечения.
Регулирование обеспечивает оперативность управления, эффективность функционирования системы в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий на нее. Она предполагает выработку и организацию исполнения оперативных управленческих решений, их корректуру, обучение личного состава действиями в конкретных ситуациях.
Контроль дает возможность оценивать проделанную работу и определять пути повышения эффективности деятельности органов внутренних дел. Он включает в себя наблюдение за деятельностью, сопоставление ее результатов с установленными нормативами, принятие мер, направленных на устранение недостатков.
Содержание любой функции управления обязательно включает в себя работу по сбору, обработке и анализу информации. Как и основные, функции управления − объективно необходимые виды деятельности. Они не могут быть избраны произвольно, поскольку исходят из цели управления, из возможностей ее достижения путем осуществления совершенно определенных видов работы. Вместе с тем в отличие от основных функций, состав и содержание которых полностью зависят от объектов воздействия и потому столь же разнообразны, как и объекты реального мира, функции управления по своему составу универсальны.
Функции управления выполняются любым его субъектом независимо от особенностей задач, решаемых данной организацией, от ее уровня и направления деятельности. При этом на конкретное содержание указанных функций влияет специфика объекта воздействия.
Содержание управления раскрывается в науке управления как совокупность отдельных этапов (стадий) управленческого цикла. При этом название ряда этапов совпадает с обозначением отдельных функций (организация регулирования, контроль). Реализация каждой из функций имеет цикличный характер и включает все этапы цикла (целеполагание, сбор, обработку и принятие управленческого решения; организацию его исполнения, контроль; корректуру решение; регулирование системы.)
Сам функциональный анализ управления, т.е. его расчленение на ряд составляющих элементов (функций), не означает, что на практике отсутствует их тесная взаимосвязь.
Таким образом, функции управления есть объективно необходимые, относительно самостоятельные части управленческой деятельности (элементы управления), характеризующиеся специфическим содержанием и особой пространственно-временной формой выражения.
Управление, как и любая сознательная деятельность, включает в себя элементы познания и преобразования действительности. Преобладание тех или иных названных элементов в функциях управления является основанием для классификации их. По названному основанию можно выделить следующие группы функций управления: познавательно-программирующие и организационно-регулирующие.
Позновательно-программирующие функции управления включают в себя прогнозирование и планирование.
Прогнозирование призвано обеспечить научность и рациональность любого вида человеческой деятельности. Прогнозирование как правило осуществляется с помощью точных математических методов. Эта деятельность заключается в получении информации о будущем состоянии какого-либо объекта (например − ГРОВД) путем анализа его состояния.
Характер процессов, влияющих на деятельность органов внутренних дел, определяет виды осуществляемого ими прогнозирования. Практикуется прогнозирование: развития внешней среды, криминологическое, организационно-управленческое и организационно-техническое.
Особое значение для органов внутренних дел имеет криминологическое прогнозирование. Оно имеет комплексный характер, поскольку учитывает количественные показатели и качественные свойства преступности в их связи с различными факторами внешней среды: ростом населения, социально-экономических характеристик конкретной территории и т.п.
Фактически криминологическое прогнозирование осуществляется силами самих органов внутренних дел. Во-первых, эти органы формируют государственную статистику преступлений и лиц, их совершивших, так как обладают самой большой, разносторонней информацией. Во-вторых, они накопили значительный опыт аналитической работы. В-третьих, в них практикуют криминологическое прогнозирование.
Существенное значение имеет организационно-управленческое и организационно-техническое прогнозирование. Оно позволяет представить будущее количественное и качественное состояние структурного подразделения: возможные предстоящие изменения функций, организационных структур, в кадровом, материально-техническом обеспечении органов внутренних дел. По времени прогнозы подразделяются на: оперативные, краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (от 5 до 15 лет).
Планирование – есть общая функция управления, под которой понимается деятельность субъекта управления по определению целей, задач социальных систем на предстоящий период деятельности, средств их достижения и выполнения. Результатом осуществления данной функции являются установочные управленческие решения типа программы, директив, планов и т. п. В плане обязательно находят отражение цели и задачи органа на предстоящий период, мероприятия подлежащие выполнению для реализации поставленных целей и задач, последовательность их выполнения, сроки реализации, исполнители, а также способы контроля за выполнением запланированных мероприятий.
Для повышения эффективности охраны правопорядка органами внутренних дел разрабатываются стратегические, организационно-тактические и организационно-оперативные планы.
В решении задач управления особую значимость имеют организационные функции – организация, регулирование, контроль.
Их выполнение связано с оказанием непосредственного воздействия на объекты управления для достижения ранее сформулированных целей социальных систем, получения запрограммированных результатов.
Организация – центральная из указанных функций. Понятие «организация» трактуется неоднозначно. Во-первых, это определенное социальное образование; во-вторых – состояние объекта или субъекта управления, их упорядоченность и целостность в функциональном и структурном отношениях. Наконец, организация может быть представлена в качестве одной из важнейших функций управления, т. е. как сознательная деятельность, направленная на упорядочение состояния тех или иных социальных образований. В последнем своем значении – это создание конкретных социальных систем – формирование их функциональной и организационной структур; обоснование штатной численности; подбор и расстановка кадров; информационное, материально-техническое и финансовое обеспечение данной системы; установление между ее элементами устойчивой взаимосвязи, гарантирующей их надежное взаимодействие.
Общая цель системы органов внутренних дел едина для всех ее элементов. Вместе с тем фактические условия деятельности, того или иного органа обусловливают обязательность конкретизации его задач и функций с учетом, например, социально-экономических, демографических и иных особенностей обслуживаемой территории. В результате такой конкретизации определяется функциональная структура системы. Процесс создания системы предполагает формирование ее организационной структуры. Здесь главным является определение состава структурных подразделений органа внутренних дел в зависимости от выполняемых ими конкретных функций.
Формирование организационной структуры требует соблюдения следующего правила: каждый элемент системы должен специализироваться на осуществлении одной функции либо группы однородных или тесно связанных функций (подфункций). Таким образом, организация системы предполагает определение и формирование ее звеньев, разделение труда между ними и создание условий для их согласованных действий. Формирование организационной структуры требует выяснения потребностей системы в штатной численности работников и установления номенклатуры должностей руководителей, специалистов, технического персонала.
Важное значение имеет и установление между сотрудниками организационных связей, закрепляющих субординационные связи (по вертикали) и координационные (по горизонтали) отношения в системе управления. При этом определяются состав и полномочия руководителей органа и его отдельных звеньев с обязательным учетом нормы управляемости, т.е. числа работников, которыми их непосредственный начальник может руководить достаточно эффективно.
Для разработки организационной структуры необходим и перечень функциональных обязанностей руководителей, их заместителей, всех сотрудников органа внутренних дел. Здесь фиксируются виды их работы, права и ответственность (компетенция), организационные отношения руководства и подчинения, служебные взаимосвязи сотрудников. Процесс создания системы предполагает обязательное нормативное закрепление организационных отношений. Для этого, например, разрабатываются положения об органах и подразделениях внутренних дел определенного уровня, где фиксируются их цели, задачи, функции, компетенция, организационно-штатная структура, номенклатура должностей, права и ответственность должностных лиц.
Наряду с определением функциональной и организационной структур создание системы предусматривает работу по подбору и расстановке кадров, формированию коллектива, материально-техническому обеспечению сотрудников (помещением, оборудованием, транспортными средствами, специальной техникой и т. п.).
Регулирование представляет собой управленческую деятельность, в процессе которой производится своего рода «подстройка» уже организованной системы к изменяющимся внешним и внутренним условиям ее функционирования. Изменения условий вызывают отклонения системы от заданных параметров. Устранение таких отклонений, обеспечение нормального функционирования системы является главной задачей регулирования.
Как функция управления, регулирование является, по существу, организаторской деятельностью его субъекта. Она заключается в организации оперативного управления, т.е. в налаживании повседневной работы подразделений и сотрудников в обеспечении взаимодействия структурных звеньев, а также в обучении и воспитании кадров. Регулирование конкретизирует управление, способствуя успешному решению оперативно-служебных задач. Поэтому объем работы по выполнению данной функции возрастает по мере приближения к исполнительскому уровню системы.
Повседневно осуществляемое руководителем оперативное управление предусматривает принятие новых управленческих решений и внесение изменений в ранее принятые. Оно предполагает также распределение заданий между подчиненными, расстановку личного состава по конкретным видам работы, обучение сотрудников приемам и методам выполнения заданий, оказание им помощи, организацию согласованной работы структурных звеньев аппарата с учетом их компетенции и возможностей.
Контроль как функция управления связан с необходимостью постоянной проверки результатов любой деятельности, с тем, чтобы, своевременно устраняя недостатки, повышать ее эффективность. Как функция управления он предусматривает наблюдение и проверку соответствия процесса функционирования системы принятым законам, планам, правилам, установленным стандартам и изданным приказам. С помощью контроля выявляются результаты управленческих воздействий, допущенные отклонения от принципов организации и регулирования. Контроль представляет собой и своеобразную форму обратной связи, позволяющую определять, насколько точно соблюдаются заданные системой параметры.
В процессе управления контроль преследует две основные цели: во-первых, дает возможность направлять всякую деятельность на выполнение предварительно установленных заданий посредством проверки фактического состояния дел, степени реальности осуществления принятых решений; во-вторых, он помогает совершенствовать деятельность путем своевременного обнаружения и устранения возникших отклонений и их причин. Контроль осуществляется всеми субъектами управления, но его объем, формы и методы дифференцируются с учетом уровня соответствующего аппарата. Так, в низовых подразделениях контроль руководителей за работой непосредственных исполнителей неразрывно связан с конкретным воздействием, распорядительством.
С повышением уровня управлени
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Управление - это целенаправленный и постоянный процесс воздействия субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают различные явления и процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы, технологические процессы, аппараты. Управление как процесс воздействия субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой, как правило, понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, т. е. множество взаимосвязанных элементов, функционирующих согласованно и целенаправленно. Участвующие в процессе управления элементы объединяются в систему с помощью информационных связей, конкретнее - по принципу обратной связи. «Управлять» - значит «направлять, руководить» (о чем-то заботиться, выполнять что-то по поручению, исполнять и распоряжаться). В 60-х гг. XX в. сформировалось новое научное направление - кибернетика, предметом изучения которой стали процессы управления в различных областях. Используя математический аппарат, математическую логику и теорию функций, удалось объединить важнейшие достижения теории автоматического регулирования, информатики и многих других сфер научного знания. Эта наука изучает вопросы управления, связи, контроля, регулирования, приема, хранения и обработки информации в любых сложных динамических системах. При этом управление рассматривается на высоком уровне абстракции, а особое значение придается процедурам управления, его принципам, закономерностям и связям многочисленных эле ментов, образующих единую систему.
Понятие «система», раскрывающее сущность управления, характеризуется наличием следующих признаков: задачи и цели; субъекты и объекты управления; функции; организационная структура; единство, самостоятельность и взаимозависимость элементов системы; определенные формы и методы деятельности. Под управлением в самом общем смысле можно понимать целенаправленное воздействие субъекта управления на объекты управления в целях создания эффективно функционирующей системы на основе информационных связей и отношений. Весьма точное определение управления дал Г. В. Атаманчук: управление - это целеполагающее, т. е. созидательное, продуманное, организующее и регулирующее воздействие людей на собственную общественную жизнедеятельность, которое может быть осуществлено как непосредственно (в формах самоуправления), так и через специально созданные органы и структуры (государственные органы, политические партии, общественные объединения, предприятия, общества, союзы и пр.).
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.
Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления.
Классификация принципов управления
В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными.
Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.
К числу основных принципов управления могут быть отнесены:
1) научность;
2) системность и комплексность;
3) единоначалие и коллегиальность;
4) демократический централизм;
5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.
Принцип научности
Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку
Внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности - противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания - от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т. д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности - единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека. Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.
Принцип системности и комплексности
Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т. д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность - развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность - к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.
Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений
Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т. д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу.
Принцип демократического централизма
Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия - соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов - предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления.
Принцип единства отраслевого и территориального управления
Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т. д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.
азвитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления – это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к управлению.
В то же самое время мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технические нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы.
К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с трех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении.
В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:
1. Школа научного управления;
2. Административная школа;
3. Школа психологии и человеческих отношений.
Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамкам данных школ. Следует также учитывать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. И в рамках одной организации можно найти элементы всех подходов.
Любому управленческому процессу свойственны следующие характерные черты: а) необходимость создания и функционирования законченной системы; б) целенаправленное воздействие на систему, результатом которого становится достижение упорядоченности отношений и связей, способных выполнять поставленные задачи; в) наличие субъекта и объекта управления в качестве непосредственных участников управления; г) информация как главное связующее звено между участника ми управления; д) наличие иерархии в структуре управления (элементы, подсистемы, отрасли, области); е) использование различных форм подчинения объекта управления субъекту управления, в рамках которых используются различные приемы, формы, способы, методы и средства управления. Традиционно выделяются следующие виды управления: 1) механическое, техническое управление (управление техникой, машинами, технологическими процессами); 2) биологическое управление (управление процессами жизнедеятельности живых организмов); 3) социальное управление (управление общественными процессами, людьми и организациями). Каждый из данных типов управления отличается назначением, качественным своеобразием, специфическими особенностями, интенсивностью совершаемых управленческих функций и операций.
