_______________________________________________________________________
(наименование учреждения)
1.ФИО специалиста –
2.Подразделение –
3.Замещаемая должность–
5. Профессиональные качества:
5.1. Профессиональные знания, умения, навыки –
А) обладает твердыми знаниями. Профессиональные умения и навыки обеспечивают требуемый уровень компетенции в решении задач профессионального характера;
Б) обладает профессиональными знаниями, умениями и навыками для решения задач профессионального характера на достаточном уровне при посторонней помощи;
В) обладает поверхностными знаниями, профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется. В практической деятельности требуется постоянный контроль.
^ 5.2.Знание необходимых документов, регламентирующих профессиональную деятельность -
А) хорошо знает содержание законов и нормативных актов, регламентирующих профессиональную деятельность, руководствуется ими в практической деятельности;
В) знание документов поверхностное, допускает случаи грубого нарушения требований руководящих документов.
^ 5.3. Способность к накоплению и обновлению профессионального опыта –
А) результативно работает над повышением и обновлением профессионального опыта, эффективно занимается самообразованием;
Б) профессиональный опыт обновляет по мере необходимости;
В) профессиональный опыт накапливает медленно, результаты профессиональной деятельности слабые.
^ 5.4. Степень реализации профессионального опыта –
А) опыт соответствует требованиям должности, с должностными обязанностями справляется с хорошим качеством;
Б) требованиям должности соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством;
В) профессиональный опыт недостаточен, требуемое качество исполнения должностных обязанностей пока не достигнуто.
^ 6. Личностные качества:
6.1. Производственная этика, стиль общения -
А) обладает высоким уровнем культуры поведения, демократичен, проявляет заботу о подчиненных, отзывчив, уважительно относится к коллегам и гражданам;
Б) способен к проявлению уважительного отношения;
В) проявляет элементы неуважительного отношения к гражданам, присущи чопорность, бездушие.
6.2. Дисциплинированность.
А) организованность и собранность в практической деятельности - (умение планировать);
Б) ответственность и исполнительность;
В) самостоятельность решений и действий.
6.3. Организаторские способности.
7. Результаты профессиональной служебной деятельности:
7.1. Количество и перечень (в качестве приложения) основных разработанных документов;
7.2. Качество конечного результата: эффективность реализации разработанных документов, в том числе влияние на и курируемые сферы отрасли.
Начальник отдела подпись расшифровка, дата
по специальности: Управление трудовыми ресурсами
по разделу учебного плана: Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала.
Ф.И.О. методиста __________________________________
Вариант 3.
Методы оценки персонала.
План:
1. Классификация методов оценки персонала.
2. Квалиметрический подход к оценке персонала, технология оценки.
3. Экспертная оценка. Степень достоверности мнения экспертов.
4. Самооценка.
5. Профессионально-психологические тесты, анкеты, собеседования, изучение письменных источников.
6. Отечественный и зарубежный опыт оценки.
Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете кон-курентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.
Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге “Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу. В этой оценке собеседование не является обязательным. На практике подобный подход обнаруживает ограниченные возможности в силу субъективности. Второй подход основан на концепции “человеческих отношений”, следуя установке, что “счастливый человек - производительный работник”. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.
В трудовом коллективе для наиболее объективной оценки поведения целесообразно использовать три вида оценки, отличающиеся количеством показателей и сложностью используемых методов анализа. Наиболее простая - ежеквартальная, экспресс-оценка, - базируется на минимуме показателей, простой и доступной системе расчетов, и используется больше всего для оплаты труда и подведения итогов индивидуального соревнования. Более сложный вид оценки - комплексная ежегодная оценка, включает все показатели, характеризующие тип поведения и относительно простые способы их расчета. Такая оценка должна использоваться для подведения итогов ежегодного индивидуального соревнования и установления ежегодных надбавок к окладам. Последний, наиболее сложный и детальный вид оценки, - аналитическая оценка, включающая до нескольких десятков показателей и предполагающая широкое привлечение экспертов и всего необходимого комплекса экономико-математических методов обработки данных. Эта оценка должна осуществляться раз в 2-3 года, сопровождаться перемещением работника вверх (вниз) по должностной лестнице или повышением (понижением) оклада в зависимости от результатов оценки.
В отличие от цивилизованных стран рыночной ориентации, у нас отсутствуют традиции всеобщей объективной оценки персонала. Применяемые в западных странах системы и методы оценки кадров имеют различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.п. Теоретически все эти системы включают следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, рассмотрение годовых итогов работы и профессиональной подготовки, аттестацию за год, определение целей (задач) и оценку полученных результатов, управление выбором целей и др. Общей для этих систем оценки кадров является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными. При этом в собеседовании должны освещаться три главные темы:
· определение (выбор) целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
· профессиональная адаптация работника на рабочем месте или овладение им порученной задачей;
· потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.
Несмотря на недостатки, оценка работника в зависимости от реализации поставленных целей является эффективным методом проверки и позволяет лучше планировать деятельность организации. В последние годы широкое распространение получают новые методы отбора и оценки кадров с использованием научно-технических методов. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др. Как правило, тесты делятся на три группы:
· психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
· интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, определению существа проблемы и т.п.;
· личностные, выявляющие основные черты характера.
К психологическим примыкает графологический метод определения способностей человека по характеру его почерка. Анализ почерка и манеры письма позволяют определить степень интеллигентности, общительности и силы воли работника. Графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы.
Оценка с помощью “сценария жизни”, т.е. посредством информации о трудовой биографии и семейной жизни, собираемой во время беседы со специально подготовленным сотрудником кадровой службы, основывается на том, что “сценарий” - это план жизни, предопределенный генами родителей, получивший их поддержку и оправдавшийся в ходе событий жизни.Данный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе документов и подробных бесед.
Получил распространение и метод оценки профессиональной пригодности работников через социально-биографический анализ. В его основу заложена мысль о том, что индивиды, имеющие сходные биографические данные, добиваются одинаковых результатов при выполнении идентичных заданий в одинаковых условиях. Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На ее основе можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки, беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний.
Современный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных функциональных категорий строится на квалиметрической основе. Это значит, что любое сложное явление разлагается на основные составляющие его факторы (части). Каждый из этих факторов имеет свою весомость (или важность), выраженную в долях от целого таким образом, чтобы сумма долей всегда была равна этому целому. При этом количество факторов не имеет значения - принципиален лишь момент их суммы, всегда равный целому. Наиболее удобна ситуация, когда целое принимается за единицу, а слагаемые факторы выражаются в долях единицы. Весомость каждого фактора в долях единицы в социально-математических моделях определяется, как правило, экспертным путем с применением социального метода попарного сравнения. Для разложения сложности труда на составные части анализируется содержание выполняемых работ и выделяются общие факторы, в той или иной мере присущие любому виду трудовой деятельности:
| Факторы сложности работ | Весомость факторов | Критерии оценки факторов | Значимость критериев |
| 1. Степень творчества | 0.30 | Труд: -творческий -формально-логический -технический | 1.0 0.6 0.2 |
| 2. Степень новизны | 0.25 | Работа: -вновь начинаемая -нерегулярно повторяемая -регулярно, в течение квартала повторяемая | 1.0 0.5 0.2 |
| 3. Степень самостоятельности выполнения | 0.20 | Выполнение работы: -полностью самостоятельно -под общим руководством нач-ка или в соответствии с инструкцией -под непосредственным руководством нач-ка | 1.0 0.6 0.2 |
| 4. Степень ответственности (через масштаб руководства) | 0.15 | Ответственный: -за коллектив -за работу группы (2 и более) -только за себя | 1.0 0.6 0.3 |
| 5. Степень специализации | 0.10 | Работа: -разнородная по всему кругу задач подразделения -разнородная по отдельным разделам определенной сферы -однородная, узкоспециализированная | 1.0 0.6 0.1 |
| И т о г о | 1.00 |
Анализ факторов сложности труда и их критериев показывает, что они по своему содержанию не универсальны и не пригодны для всех категорий работников - руководителей, специалистов, рабочих. Поэтому сегодня ведуться поиски универсальной модели оценки сложности труда работников рабличных профессий независимо от сферы труда - умственной или физической.
Для каждого руководителя, собственника бизнеса важно иметь объективное представление о профессионализме своего персонала. Разберемся, как получить макисмально полную и правдивую картину.
Цели проведения
Мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств, пример которой далее будет рассмотрен в этой статье, необходима для того, чтобы оценить вклад каждого сотрудника в общий результат деятельности и скорректировать «слабое звено» в компетенциях того или иного сотрудника.
Если руководство обладает четким представлением об уровне подготовки каждого члена коллектива, то может грамотно сформировать кадровый резерв на руководящие позиции, предложить отдельным сотрудникам горизонтальный рост, развитие, либо исключить аутсайдеров.
Мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств является важным инструментом управления сотрудниками. С ее помощью можно сформировать необходимую микросреду, скорректировать поведение членов коллектива и привести его в соответствие с корпоративными стандартами.
Специфика оценки
Само словосочетание «мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств», пример которой тяжело представить себе в виде одного универсального документа, заставляет предположить, что необходимо использовать несколько методов анализа. Например, по результатам оценки "360 градусов" мы получаем, что сотрудники считают своего коллегу необщительным и закрытым, а сам себя он видит коммуникабельным и ориентированным на взаимодействие, то можем предположить, что:
- оцениваемый является аутсайдером и искажает информацию о себе;
- ему некомфортно именно в этом коллективе (несовпадение профессиональных интересов, ценностей).
Следовательно, чем больше методов оценки будет использовано, тем более объективный получится итог.
Методы оценки
1. Биографический: представляет собой сбор информации о сотруднике по трудовой книжке, документам об образовании.
2. Интервью: может быть проведено как с нанимающимися, так и с действующими работниками. Этот метод позволяет выявить отношение сотрудника к какой-либо ситуации, понять его мотивацию на текущий момент, общее настроение, определить круг волнующих его вопросов.
3. Тест: довольно точный способ, позволяющий определить профессиональные навыки, личностные особенности, ценности.
4. Анкетирование: сотруднику предлагают заполнить анкету по определенной тематике. Особенность данного метода в том, что он может содержать вопросы описательного характера и предполагать выбор четко заданных вариантов ответа. Далее анкеты сотрудников могут анализироваться по заданным критериям и сравниваться между собой.
5. Описательный метод: перед оценивающим лицом стоит задача обозначить и раскрыть сильные и слабые стороны сотрудника. Как правило, такую оценку проводит руководитель.
6. Наблюдение: оно обычно применяется непосредственным руководителем как непроизвольно, так и целенаправленно, как в неформальной, так и в рабочей обстановке. Далее этот метод будет синтезироваться с описательным.
7. "360 градусов": предполагает оценку сотрудника теми лицами, с которыми он коммуницирует. В обязательном порядке обратную связь дают руководитель, коллеги. Руководителя среднего звена могут оценивать подчиненные. Как правило, этот метод совмещается с оценкой по критериям.
8. Ранжирование: данный способ очень прост в исполнении и обработке. Каждый сотрудник заполняет оценочный лист, где оценивает степень выраженности у коллеги того или иного качества.
9. Сравнение в парах: для этого берут сотрудников одной должности и сравнивают их друг с другом. Далее проводится оценка и определяется, кто сколько раз оказался лучшим. Критерии должны быть четко заданы.
10. Сравнение с образцом: может проводиться по определенному списку задач, составленному на основании должностной инструкции. Каждому качеству присваивается определенная оценка. Как правило, используется 5-балльная шкала, где: 5- высоко выражено, 1- низко выражено.
11. Метод инцидентов: основан на сравнении проступков и достижений сотрудников. Для более эффективного результата его следует применять совместно с ранжированием.
12. Анализ качества исполнения: оценивается на основании сравнения получаемых результатов с планируемыми. Этот способ перекликается с методом 11, только здесь объектом оценки будет не поведение, а результат деятельности.
13. предполагает формирование группы независимых оценщиков, которые составляют профили идеального и реального работника.
Перечисленные методы позволяют получить мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств. Примеры по должностям будут рассмотрены ниже.
Как получить объективную картину
Существует множество методов оценки, которые позволяют понять, каков профессиональный уровень сотрудника, в чем специфика его личности. Все способы анализа дополняют друг друга. Только их совокупность позволяет получить мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств служащего. Конечно, использовать их все невозможно, но для получения объективной картины желательно применить хотя бы три.
Руководитель: мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств
Пример, который будет рассмотрен первым, требует особо тщательного подхода.
Особенность трудовой деятельности генерального директора/президента компании заключается в том, что успешность стоящих перед ним целей и задач в огромной степени зависит от того, насколько хорошо он управляет людьми.
Руководитель должен быть лидером в коллективе, способным вести всех за собой к общей цели, при этом нельзя забывать о том, что он несет полную ответственность за результат.
Качество управления организацией зависит от того, насколько ее лидер грамотно анализирует информацию, отдает распоряжения, предоставляет обратную связь.
Руководитель также должен обладать определенным творческим потенциалом, что необходимо для поиска нестандартных решений, но при этом быть организованным, последовательным и практичным.
Для оценки руководителя можно использовать метод ранжирования, который представляет собой полярные качества, подлежащие оценке, например:
Данный способ оценки обычно включается в анкету, состоящую из вопросов открытого и закрытого типа, предлагающих описать сильные качества личности и те, над которыми нужно поработать.
Также для получения объективной картины может быть использован лист самооценки, заполняемый самим руководителем.
Для полного понимания учредители компании в обязательном порядке анализируют финансовые результаты, которых достиг генеральный директор.
Руководитель среднего звена
Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств - пример или один из примеров того, что организация серьезно подходит к управлению персоналом. Вторые по значимости лица, деятельность которых влияет на результат компании - это руководители подразделений. Именно они транслируют сотрудникам цели и миссию организации.
Для их оценки может быть использован метод "360 градусов".
Исполнители
Здесь также можно применить метод самоанализа и оценки сотрудника лицами, с которыми он взаимодействует (руководитель, коллеги).
Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств муниципального служащего может содержать «круговую» оценку этого должностного лица по таким параметрам, как доброжелательность, исполнительность, ответственность, внимание к деталям.
Выводы
Процедуру аттестации сотрудников может дополнить мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств. Образец отчета, представленный в статье, можно адаптировать для любого предприятия. На основании полученных результатов принимаются решения об увольнении, повышении сотрудника либо о направлении его на курсы повышения квалификации.
Аттестация сотрудника – базовое мероприятие для эффективного функционирования управления трудовыми ресурсами. Периодический контроль профпригодности штата является обязательным условием для получения эффективного бизнес–результата.
Выявление перспективных или некомпетентных участников аттестации способствует эффективному развитию предприятия в целом. Контроль профессиональной деятельности сотрудников происходит согласно общеустановленным организацией правилам в определенные сроки.
Грамотно и достоверно составленная характеристика на аттестацию работника позволяет провести результативную оценку. Это особенно значимо, если испытание проходят сотрудники крупного предприятия.
В данном случае участники аттестационной комиссии не располагают возможностью лично оценить, насколько качественно проверяемые кадры выполняют свои обязанности. Принимая решение, проверяющие лица опираются именно на настоящий документ.
Поэтому отзыв автора характеристики должен быть предельно непредубеждённым и охватывать достоверные факты. Для формирования более правильной аттестации учитывается мнение коллег, итоги испытаний экспертной комиссией деловых навыков и самооценка сотрудника.
Процедура оценки сотрудника – это способ улучшить его реальное производственное поведение и компетентность.
Существует целая система аттестации, задачи которой:
- дать точную оценку результатов профессионализма работника;
- провести исследование деловых и личностных качеств определенного работника;
- дать определение соответствия сотрудника занимаемому посту;
- определить потребность повышения квалификации или необходимость в профессиональной переподготовке кадров;
- обнаружить вероятные возможности сотрудника при выполнении им функций вышестоящей должности.
Определение понятий
Перечень обязательных документов при установлении степени соответствия сотрудника, включает его характеристику. Оценку профессиональной деятельности в рамках занимаемого поста, а также культуры поведения и деловых качеств работника, предоставляет его непосредственный начальник.
Линейный руководитель обладает той информационной базой, которая необходима для текущего контроля уровня профпригодности сотрудника. Именно прямой руководитель проводит оценивающую беседу с аттестуемым лицом.
Внешние и внутренние
Для исчерпывающего понимания качественного оформления характеристики необходимо знать, для чего она нужна.
Обычно данный документ запрашивают для:
- проведения аттестационных исследований работника;
- оценки профессиональных качеств, как для предоставления к награде или поощрению, так и для освобождения от занимаемого поста;
- характеристика для сторонних организаций: получение кредита в банке, усыновление ребенка, судебных разбирательств и т.д.
После составления характеристики на сотрудника автор обязан предоставить ее для ознакомления проверяемому лицу. Содержание этого документа может иметь как положительный, так и отрицательный окрас. Объективная положительная оценка деловых и личных качеств работника может потребоваться в случае поощрения или его повышения. Тогда выделяются наиболее характерные черты, представляющие сотрудника в лучшем свете.
Характеристика на аттестацию работника не представляет собой единого, общеустановленного стандарта. Обычно руководящий состав организации предъявляет свой определенный перечень требований к тексту документа. В случае, если особые пожелания отсутствуют, то заполнение ее ориентировано общими нормами делопроизводства.
Характеристика должна быть написана:
- в официально-деловом стиле изложения, без экспансивности и речевой экспрессии;
- заключать ясную, емкую и справедливую информацию;
- без фрагментов разговорной речи и сокращенной терминологии (наименование должностей и соответствующие отделы прописаны целиком);
- иметь минимальное количество личных местоимений;
- без языковых штампов и клише;
- при отображении личных качеств сотрудника, в тексте документа должны доминировать такие глаголы, как «зарекомендовал», «обнаружил», «достиг» и т.д.
Порядок заполнения
Служебная характеристика обычно оформляется на листах формата А4, желательно, чтобы это были фирменные бланки компании. Данный документ непременно заверяется печатью организации и имеет подпись руководителя.
Как правило, структура документа разделена на:
| Титульная часть документа (заголовок) | Содержит реквизиты компании, название документа и дату составления. |
| Первый раздел | Указываются личные сведения сотрудника (фамилия, имя, отчество, дата рождения и образование). |
| Второй раздел | Оценка трудовой деятельности (указывается дата трудоустройства, этапы продвижения по службе и наиболее значимые достижения). |
| Третий раздел | Сведения о поощрениях и взысканиях. |
| Четвертый раздел | Характеристика личных и деловых качеств аттестуемого (оценивается его характер, уровень его социального статуса на предприятии, культура общения и взаимодействие с коллегами, имеющиеся профессиональные навыки и степень компетенции, работоспособность, активность, умение взять на себя ответственность). |
| Пятый раздел | Указывают, для чего была составлена данная характеристика (при подаче в сторонние организации). |
Образец служебной характеристики для аттестации работника
Образец положительной характеристики:
ХАРАКТЕРИСТИКА
На Петрова Сергея Ивановича
Число, месяц и год рождения: 31.11.1979
Образование: высшее по специальности «Экология»
Занимаемая должность: старший лаборант – эколог
Научная степень, звания: кандидат экологических наук
Ответственный, исполнительный и дисциплинированный. Правила внутреннего трудового распорядка соблюдает. В решении производственных задач проявляет инициативу. К решению задач подходит со знанием дела.
С коллегами отношения ровные, в коллективе уважают и прислушиваются, отношения с руководством выстраивает правильно. В работе проявляет ответственность, исполнительность, при решении производственных задач проявляет разумную инициативу.
Типовая форма отзыва
Типовая форма отзыва
ОТЗЫВ
об исполнении подлежащим аттестации муниципальным
служащим должностных обязанностей за аттестационный период
1. Фамилия, имя, отчество Иванова Марина Васильевна.
2. Год, число и месяц рождения 1 января 1970 г.
3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания: высшее, Пермский
государственный университет, 1998 г., специальность «юриспруденция», квалификация «юрист»
.
(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание)
4. Сведения о профессиональной переподготовке: проходила курсы повышения квалификации в 2006 г. Уральской академии государственной службы, « Организационно-контрольная и кадровая работа в органах местного самоуправления», 72 часа.
(учебное заведение окончил, дата окончания, наименование образовательной программы)
5. Замещаемая должность муниципальной службы и дата назначения на эту должность: начальник отдела организационной работы администрации муниципального района с 15 января 2005 года.
6. Стаж муниципальной службы и работы по специальности: 15 л 9 м
7. Общий трудовой стаж 18 л 05 м
8. Квалификационный разряд советник муниципального образования Пермской области 1 класса 18.04.2008
9. Перечень основных вопросов (документов) в решении (разработке) которых муниципальный служащий принимал участие:
За отчетный период (________) отделом разработано _____ нормативных правовых актов, _____ методических рекомендаций. Организовано и проведено ____(мероприятий проверок, семинаров и т. д.)
10. Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности муниципального служащего.
Обладает всесторонним уровнем знаний основ государственного управления и местного самоуправления, прохождения муниципальной службы, имеет целостное представление об их системе. По многим вопросам реализации основных направлений деятельности отдела может дать исчерпывающую информацию.
Профессиональная деятельность ориентирована на результат — своевременное, оперативное и высокое качество выполнения задач сотрудниками отдела.
Обладает стратегическим мышлением, умением проходить через частности к выявлению ключевых проблем и разработке практических решений. Умеет ориентироваться в областях, смежных со своей основной деятельностью.
Обладает способностью эффективно изыскивать ресурсы, в т. ч. мобилизовать других людей для решения масштабных задач, что наиболее ярко проявилось в организации работы Координационного совета по противодействию коррупции в муниципальном районе.
Имеет четкую программу профессионального развития. Ориентирован на передачу собственных знаний, умений и навыков: в течение 2010 г. для сотрудников администрации района проведены 4 обучающих семинара по актуальным вопросам местного самоуправления, противодействию коррупционных проявлений в муниципальной службе, проведению выборов.
Проявляет высокую работоспособность, умение спокойно и адекватно вести себя в любых ситуациях, включая стрессовые (конфликтные). Обладает навыками ведения переговоров, умением убеждать в своей точке зрения и выслушать мнение других.
Способна видеть в ошибках подчиненных, прежде всего свои личные ошибки как руководителя. Инициатива подчиненных (в том числе других руководителей отделов) всячески приветствуется, что проявилось в организации совещания с главами сельских поселений по вопросам реализации административной реформы.
Фактов нарушения запретов и несоблюдения ограничений, связанных с муниципальной службой — нет.
— обратить внимание на наиболее рациональное и эффективное распределение поручений между сотрудниками отдела;
— усилить контроль по работе с заявлениями и обращениями граждан.
Заместитель главы администрации
муниципального района,
«_____"_______________20 _г ____________________
С отзывом ознакомлена
«_____"_______________20__г ________________
